Как управлять бизнесом на расстоянии — OneKu

Как управлять бизнесом, находясь за сотни километров от офиса

​Мечтаете уехать на Гоа, лежать на пляже и работать в райских условиях? Создайте настоящий виртуальный офис, в котором можно эффективно вести бизнес излюбой точки мира! В подборке полезных ресурсов, которые возьмут решение многих вопросов на себя, никаких привычных планировщиков и банальных мессенджеров – только полезные для работы сервисы.

Conferendo

Как вы общаетесь с коллегами из других городов или с соседних континентов? Тратитесь на мобильный роуминг, пишете в Whats App и Viber, звоните в Skype, проклиная разницу во времени и качество связи? Установите видеочат Conferendo, и вам больше не придется лихорадочно вспоминать, через какой именно сервис вы связывались с клиентами и партнерами – все будет под рукой.

Пользователи Conferendo могут обмениваться текстовыми сообщениями и организовывать видеоконференции до 120 человек с возможностью записи видео. К слову, изображение и звук не страдают даже при максимальном количестве участников – регулируемое разрешение видео и опция эхо-подавления решают эти проблемы.

Как управлять бизнесом на расстоянии  — OneKu

Максим Крайнов, Управляющий директор компании Go Travel Un Limited, Пхукет (Таиланд)

  • Как руководить российскими программистами, работающими в Пхукете, если сам находишься в Сиднее
  • Необходимые требования к компании для полноценного дистанционного управления
  • Как подобрать стимулы для сотрудников, несмотря на расстояние в 700 км

В жизни сложилась такая ситуация, когда пришлось задуматься – как управлять бизнесом на расстоянии. Выбора особо не было – и решил попробовать. Без тени скромности могу сказать – у меня получилось, и готов поделиться основными рекомендациями.

  1. Руководителям подразделений следует детально, доходчиво рассказать о направлении развития компании. Для этого составил документ с описанием позиционирования компании и планируемыми показателями до 2016-го года.
  2. Периодические совещания для обсуждения продукта либо направления бизнеса.

    Мы проводим совещания каждую неделю, несмотря на нахождение участников общения на разных континентах.

  3. Контроль рыночной ситуации. Вне зависимости от своего местонахождения, руководитель обязательно должен осознавать ситуацию в своей отрасли, анализировать шаги и планы конкурентов.
  4. l{amp}amp;g t;

    Основная опасность для управления бизнесом на расстоянии заключается в риске потерять контроль над ситуацией. Для профилактики такой проблемы могу рекомендовать 3 основных условия. 

    Необходимо наладить управленческий учет. Прописываются критерии, которые будут использоваться для оценки успешности бизнеса.

    Указываются отдельно операционные (количество покупателей, средний чек, трафик сайта и пр.) и стратегические (прибыльность, размер выручки, повышение внутренней цены акций, капитализация).

    Обсуждать операционные факторы нужно каждую неделю, с пониманием динамики и внесением необходимых корректировок. 

    Следование одним принципам со стороны руководства и сотрудников. Пристальное внимание уделяем важной особенности – относится ли сотрудник одинаково к коллеге, с которым разделен сотнями километров, как и к коллеге рядом с собой? В нашем бизнесе крайне важна и самостоятельность – чтобы после назначения задачи сотруднику мы не переживали о том, справится ли он без постоянных консультаций. 

    Менеджеры должны понимать все тонкости бизнеса и быть преданы компании. Людей со стороны в руководство обычно не привлекаем, только из штата компании. Да и со стороны ищем сотрудников только через знакомых.

  • 7 принципов делегирования, которые упростят этот процесс и вашу жизнь

В случае проблем в работе компании, усилия должны направляться не на поиск виновных, а на исправление ситуации.

Дайте сотруднику возможность сохранить лицо в любой ситуации.

Главное предназначение руководителя при управлении бизнесом на расстоянии – избавить от препятствий сотрудника на его пути к достижениям поставленных целей.

Если могу сделать работу сотрудника, это еще не значит, что я должен её выполнять.

Как управлять бизнесом на расстоянии  — OneKu

Не бывает очень много общения с сотрудниками.

Если есть возможность автоматизации либо отдать на аутсорсинг – ею нужно пользоваться.

Если сотрудник не создает, не обслуживает и не продает продукт, то более гуманно – с ним расстаться. 

Каждому руководителю известно – многое в успешности бизнеса определяется менеджерами среднего звена.

Гораздо проще подобрать стимулы к работе благодаря личному контакту. Хотя можно решить мотивацию сотрудников и через Skype.

В том числе регулярно провожу личные собрания в Пхукете, хваля своих сотрудников, рассказывая о достижениях команды.

Ставлю лишь выполнимые цели, не переходя на личности в любом случае.

При управлении удаленно важное значение отводится совещаниям. 

Как управлять бизнесом на расстоянии  — OneKu

Мое общение с коллективом не ограничивается только проведением еженедельных совещаний. Я, как всегда, доступен для общения 18 часов в сутки (если не нахожусь на встрече с клиентами).

У нас заведено правило – любой из нас должен отвечать на вопрос коллеги в течение 24 часов. Данное правило неизменно для каждого.

Хотя сотрудник имеет право не выходить на связь, если 24 часа еще не прошло – но обычно столько времени для раздумий нам не требуется.

  • Как делегировать полномочия. Советы профессионалов 

Говорит Генеральный Директор

Алексей Мартыненко, Управляющий партнер компании «Умалат Фресколатте», Севск 

  1. Для управления бизнесом на расстоянии владельцу обязательно нужно помнить про дела своей компании, даже во время отдыха в другом регионе. В моей жизни возникали ситуации, когда физически невозможно было вести бизнес, но надолго отходить от дел крайне опасно.
  2. Необходимо умение доверять своему коллективу. Порой это дается действительно непросто из-за боязни сорванных проектов либо регресса бизнеса. Но при нахождении далеко от офиса такое доверие просто необходимо – чтобы работники имели достаточные полномочия для принятия необходимых решений.
  3. Приглашать нужно сотрудников с чувством ответственности. Поскольку, если руководитель находится на большом расстоянии, очень многое зависит от ответственности сотрудников. Поэтому при найме сотрудников я готов переплачивать, лишь бы привлекать действительно надежных специалистов.
  4. Просто примите как факт – иногда сотрудники ошибаются. При предоставлении им полномочий нужно учесть – порой их решения будут казаться неоправданными либо ошибочными. Поэтому они должны иметь право на ошибку.
  5. Спокойно относитесь к проблемам. Часто читаю отчеты без эмоций, не поддаваясь панике. Ведь при нахождении на большом расстоянии от бизнеса руководитель часто склонен преувеличивать проблемы.

Фото предоставлено экспертом

Максим Крайнов окончил Самарский государственный университет по специальности «прикладная математика». Был программистом: в 1998–1999-м – в ГУВД Самарской области, в 1999–2001-м – в стартапе Alphanet International (Самара).

В 2002–2011 годах работал в индустрии мобильных коммуникаций и развлечений: в 2002–2006-м – CEO стартапа Unwiredtec (Нью-Йорк), в 2006–2009-м – вице-президент по разработке продуктов стартапа Mobile Messenger (Сидней), в 2010–2011-м развивал платформу дополнительных мобильных сервисов компании SingTel Optus (Сидней).

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

  • Как из Сиднея руководить питерскими программистами, работающими в Пхукете
  • Каким требованиям должна соответствовать компания, 
чтобы ею можно было управлять удаленно
  • Какие стимулы действенны для сотрудников, если их и главу фирмы разделяет 7000 км
  • Как Вашему коллеге удается руководить тремя предприятиями и при этом два с половиной месяца в году проводить в путешествиях

Рассказывает: Максим Крайнов — Управляющий директор компании Go Travel Un Limited, Пхукет (Таиланд)

10 лет назад я уехал из России. В 2002–2006-м жил в Нью-Йорке и удаленно управлял группой программистов, находившихся на Украине. Это был стартап; он вел разработку мобильных сервисов. К 2006 году бизнес набрал обороты, и его продали австралийцам.

Фото предоставлено автором

Тот опыт убедил меня: нет ничего страшного, если команда находится за тысячи километров от Вас (иногда это даже, наоборот, выгодно: например, разработчикам на Украине я платил меньше, чем должен был бы, имея дело с нью-йоркскими специалистами).

С 2006 года я живу в Австралии. Сначала работал в местных компаниях, а в 2011-м снова взялся развивать стартап – и снова удаленно. Нынешняя моя компания расположена в Пхукете.

Именно туда из сырого Санкт-Петербурга в 2010 году вслед за основателем бизнеса Константином Калиновым переехала вся команда.

Когда Константин Калинов пригласил меня присоединиться к проекту, мы долго обдумывали, как мне управлять компанией на расстоянии, и выработали схему, которую я и опишу в этой статье.

1. Доходчиво объяснять руководителям подразделений направление развития компании. Я составил документ, где описано наше позиционирование и заданы финансовые показатели вплоть до 2016 года. Рассчитываю, что инициатива и профессионализм топ-менеджеров позволят достичь поставленных целей.

2. Периодически проводить совещания, посвященные продукту (направлению бизнеса). Совещания мы устраиваем еженедельно – никакие форс-мажоры в расчет не принимаются. При этом участники обсуждения находятся в разных странах.

3. Все время следить за рыночной ситуацией. Руководитель, где бы он ни был, обязан отчетливо представлять себе положение дел на рынке, где работает компания; он всегда должен быть в курсе того, чем заняты конкуренты.

Главный риск для руководителя, работающего удаленно, – потеря контроля над ситуацией. Есть минимум три условия, позволяющие избежать этого.

1. Налажен управленческий учет.

Нужно установить критерии, по которым Вы будете оценивать успешность бизнеса: отдельно стратегические (выручка, прибыльность, капитализация, рост внутренней стоимости акций), отдельно операционные (число посетителей сайта, число покупателей, средняя прибыль, обеспечиваемая посетителем, и т. п.). Операционные показатели следует обсуждать еженедельно, оценивая их динамику и внося с учетом этих оценок коррективы.

Скажем, у нас выделен такой критерий, как время обработки запроса от посетителя. Мы подсчитали, что клиент, найдя дешевый авиабилет максимум за 28 секунд, с большей вероятностью сделает покупку, чем затратив на поиск большее время. Именно по этому критерию наша фирма отбирает туристические агентства, чьи предложения показываются в топе поисковой выдачи.

Как управлять бизнесом, находясь за сотни километров от офиса

data-eval=if (window.outerWidth

Чтобы понять, как управлять бизнесом на расстоянии, мало изучить список правил, нужно понимать их логическое обоснование.

Поэтому я не буду описывать свой рабочий день, а расскажу о подходе, который позволяет правильно ставить задачи, планировать, контролировать и достигать результатов.

Это позволит каждому адаптировать мой опыт для себя с учетом собственных целей, характера, сильных и слабых сторон.

Фото предоставлено автором

Три кита, на которых стоит комфортное и эффективное удаленное управление, — это доверие, настроенные бизнес-процессы и алхимия команды. Их сложнее вырастить в стартапе, поэтому все примеры будут касаться в первую очередь TripMyDream.

Оставляя команду “без присмотра”, очень важно доверять каждому сотруднику. Чем выше уровень доверия, тем комфортнее руководителю делегировать полномочия и ответственность, тем крепче уверенность, что специалист не подведет. Чтобы дойти до полного доверия, нужно пройти эволюцию — путь из четырех уровней.

  • На первом уровне любой челлендж (его еще называют проблемой) вызывает у человека ступор. Сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, что с этим челленджем делать.
  • На втором уровне он уже начинает думать самостоятельно, и приносит не только челлендж, но и варианты решения: один, два, три.
  • Третий уровень — это когда специалист приходит с челленджем, несколькими вариантами решения и формулировкой: “Я предлагаю решение №2, потому что оно быстрее/дешевле/эффективнее”. Все, что ему нужно, это лаконичное: “Да, согласен”. Это уже уровень глубокой вовлеченности.
  • На четвертом уровне сотрудник вообще не приходит к руководителю, решает все сам. У него есть accountability, он постфактум отчитывается о проделанной работе — в рамках своих полномочий.

Если представить, что все сотрудники находятся на четвертой ступени лестницы доверия, вопрос о ежедневной коммуникации с руководителем уже не стоит. Таким людям можно передать все процессы и спокойно уехать. Но в команде молодого стартапа это практически нереально.

Приглашая людей в команду, я стараюсь сразу предоставить максимальный уровень доверия. Я слушаю человека, узнаю его подход, концепцию, цели. Даю свободу, даже если в чем-то не согласен.

Но все равно регулярно общаюсь, слежу за результатами, направляю. Крайне редко компетенции молодого специалиста позволяют быстро передать ему все полномочия.

К слову, в эволюции доверия возможно движение и в обратном направлении. Человек подвел один раз — опустился на ступень ниже, еще раз — снова опустился. Учитывая, что подняться даже на третью ступень довольно сложно, лимит доверия ограничивается двумя крупными ошибками, исправление которых ложится на плечи команды.

Кому-то может показаться, что это звучит жестко, но я придерживаюсь принципа “скорость каравана в пустыне равна скорости самого медленного верблюда”. Если специалист не готов (или пока не готов) выкладываться, не стоит его удерживать: от неэффективных сотрудников страдает вся команда.

Люди в стартапе — самый важный и ценный ресурс, поэтому я и начинаю разговор именно с людей и межличностных отношений.

Следующий вопрос — это организация. Мы последние несколько месяцев придерживаемся методологии objective key results — OKR.

Суть метода в том, что определяется несколько ключевых целей на определенный промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании, так и для конкретных сотрудников. Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о результатах, которых удалось достичь на данном направлении.

Например, компания зарабатывает $70 000 в месяц и хочет повысить прибыль до $100 000 через три месяца. Это и будет одной из целей на уровне компании.

Когда утверждены и ясны основные цели компании, то каждый сотрудник уже планирует и синхронизирует свои цели с общими, чтобы добиться результата.

Один специалист будет работать над конверсией лендинга, другой — снижать стоимость клика в рекламе, третий — повышать количество переходов на сайт из соцсетей. Все, что не соотносится с OKR, мы в работу не берем. Это отфильтровывает лишнее и помогает держать фокус.

Как заблокировать украденный смартфон

И главная цель команды, и промежуточные цели отдельных специалистов ставятся по принципам SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).

Это аббревиатура, расшифровка которой переводится так: конкретная, измеримая, достижимая, актуальная и ограниченная во времени.

Чтобы поставить себе цели и определиться с ближайшей стратегией, стараемся раз в квартал всей командой выезжать подальше от Киева и устраивать брейншторм.

Незнакомая обстановка позволяет полностью отключиться от домашних, семейных забот и сконцентрироваться. Каждый погружается в обсуждение, глубоко понимает общие и персональные цели.

Впоследствии оставить таких сотрудников не страшно: каждый из них осознает, куда мы идем, и результат команды будет зависеть от него лично.

Когда есть нужные люди в команде, есть взаимное доверие и четкие цели, остается организовать слаженную работу. Мы пришли к выводу, что не стоит зацикливаться на одной методике управления проектами. Dev team работает по принципам scrum, а e-commerce team использует kanban. Первая отвечает за сам продукт, вторая — за его продвижение, коммуникации с пользователем, продажи.

В scrum используется принцип спринтов, каждый из которых длится две недели. Отталкиваясь от OKR, выбираем цель на эти две недели, формируем команду. У этой команды есть определенное количество задач, которые должны привести к цели.

Через две недели можно проанализировать результат и определить новые задачи, на новый спринт. Очень важно, чтобы в компании был scrum-мастер, который действительно понимает все эти процессы и может обучить коллег. У нас это второй основатель проекта — Тарас Полищук.

Он сертифицированный scrum-мастер, прошел официальное обучение.

Как управлять бизнесом на расстоянии  — OneKu

Иногда используется более широкий перечень статусов: не готово, в работе, почти готово/ждет утверждения, готово. Я руковожу e-commerce team, и мы работаем по этой методике.

И мы, и dev team используем Trello для контроля задач.

Чтобы все это работало в долгосрочной перспективе, проводим Daily Scrum. Это известная методика, которая заключается в ежедневных коротких “летучках”, стендапах. Каждое утро команда созванивается на 15 минут, чтобы уточнить статус по текущим проектам, коротко отчитаться о проделанной работе и сообщить о планах.

Каждый говорит о своем направлении. Я стараюсь не часто принимать участие в Daily Scrum нашего dev team, они должны быть самоорганизованной командой и привлекать меня только как product owner”а (человека, отвечающего за продукт). Гораздо чаще общение происходит с e-commerce team — это помогает оставаться в курсе происходящего.

Публичный Wi-Fi нередко дает слабый сигнал или вообще разъединяет каждые 15 минут, незначительная экономия того не стоит.

У меня очень много каналов общения, но самые важные рабочие вопросы удалось перевести в пять сервисов.

  • Slack — главный корпоративный мессенджер, в котором происходит все общение команды.
  • Skype — исключительно средство видеосвязи. Мы им не слишком довольны, но пока не подобрали альтернативу.
  • Trello — корпоративный “органайзер” с удобными досками и чек-листами.
  • Gmail — для развернутой переписки. Почта пока остается единственным инструментом, где ничего не теряется. Мне нравится, что можно даже прочитанное письмо отметить как непрочитанное, и я о нем точно не забуду.
  • Google Docs — единственный текстовый редактор, которым мы пользуемся. Доступ из любой точки мира и возможности совместного редактирования — это очень удобно.

Задача СЕО — быть лидером, а не менеджером. Лидер — это тот, кто смотрит сверху и говорит, куда нужно идти. Это не организатор. В таком контексте становится понятно, что в удаленном управлении командой в роли СЕО нет ничего удивительного.

Не пусти козла в огород

Сложность лишь в том, что я не знаю лично ни одного руководителя стартапа, который бы занял кресло СЕО и больше ничего не делал. В стартапе один и тот же человек может одновременно исполнять роль СЕО и CIO, коммерческого и операционного директора, growth hacker”а, product owner”а.

Важная задача — постепенно отходить от такой мультизадачности, делегировать полномочия и концентрироваться на лидерской роли. И тем, кто постоянно находится в офисе, сделать это порой даже сложнее.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть
Adblock detector