Чем стратегия отличается от плана

Этапы процесса  стратегического планирования

1. Миссия организации.2. Цели и ценности организации.3. Оценка и анализ внешней среды.4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.5. Анализ стратегических альтернатив.6. Выбор стратегии.7. Реализация стратегии.8. Оценка стратегии.

рис. 2  Процесс стратегического планирования

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressen-GB

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации – ее миссии и конкретных целей.Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее  миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Чем стратегия отличается от плана

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

  • Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
  • Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
  • Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценностные ориентации

Категории ценностей

Типы предпочитаемых организациями целей

Теоретические

Истина
Знания
Рациональное мышление

Долгосрочные исследования и разработки

Экономические

Практичность
Полезность
Накопление богатства

Рост
Прибыльность
Результаты

Политические

Власть
Признание

Общий объём капитала, продаж, количество работников

Социальные

Хорошие человеческие отношения
Привязанность
Отсутствие конфликта

Социальная ответственность относительно прибыли
Косвенная конкуренция
Благоприятная атмосфера в организации

Эстетические

Художественная гармония
Состав
Форма и симметрия

Дизайн изделия
Качество
Привлекательность, даже с ущербом для прибыли

Религиозные

Согласие во вселенной

Этика
Моральные проблемы

         Важное  значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:1.         Должны быть конкретные и измеримымиВыражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.2.         Ориентация целей во времени.Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат.

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

            Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.3. Оценка и анализ внешней средыРуководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

  • Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
  • Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
  • Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

  • Где сейчас находится организация?
  • Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
  • Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма,  можно выделить в 7 областей:

  • экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
  • политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
  • рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
  • технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
  • международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
  • факторы конкуренции(анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
  • факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

 Оперативное планирование

Оперативное (краткосрочное) планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsen-GB

Календарные планы составляются на основе сведений о наличие заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение  новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

  1. Очередного финансового плана:
  • доходы с оборота;
  • текущие расходы (сырье, зарплата);
  • выигрыш или потери от текущей деятельности;
  1. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:
  • доходы (продажа старого оборудования);
  • расходы;
  • выигрыши или потери от нейтральной деятельности;
  1. Кредитного плана
  2. Плана капитальных вложений
  3. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
  • сумма выигрышей и потерь;
  • имеющиеся ликвидные средства;
  • резерв ликвидных средств.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые обычно составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.

Особые комитеты, состоящие из высших  администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений.

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим  обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Маркетинг

Ключевые различия

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением оперативных планов (фактически оперативным планированием), между ними всё же можно выделить следующий ряд различий:

  • 1. Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в 1 год, в то время как стратегическое планирование действует в более продолжительный период (обычно от 3 до 10 лет).
  • 2. Акценты. Оперативное планирование обычно касается достижения конкретных краткосрочных  целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.
  • 3. Степень детализации. Оперативное планирование имеет много финансовых потребностей и обеспечивает сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем краткосрочные планы.
  • 4. Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Оперативное планирование является в большей степени внутренним процессом, который обеспечивает информацией стратегическое планирование.

5. Анализ  стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

  • Ограниченный рост – установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
  • Рост– ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
  • Рост может быть внутренним и внешним.
  • Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
  • Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
  • Сокращение – уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
  •  ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации;
  • отсечение лишнего – часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
  • сокращение и переориентация – сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
  • Сочетание – объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

https://www.youtube.com/watch?v=upload

Использование наличности
(темпы роста) высокие                 высокая                           низкая

звезда

?

мешок с долларами

собака

                                   низкие

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

            На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

  • риск;
  • знание прошлых стратегий;
  • реакция на владельцев;
  • фактор времени.

            Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

  • тактику разрабатывают в развитие стратегии;
  • в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
  • тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
  • в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

  • Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
  • Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
  • Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
  • Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
  • Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.Количественные критерии оценки:

  • доля рынка
  • рост объема продаж 
  • уровень затрат и эффективности производства
  • уровень затрат и эффективности сбыта
  • текучесть кадров
  • невыходы на работу
  • удовлетворенность работников
  • чистая прибыль
  • выплаты по ценным бумагам
  • курс акций
  • норма дивидендов
  • доход в расчете на акцию

Чем стратегия отличается от плана

Качественные критерии оценки:

  • способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
  • расширение объема услуг клиентам
  • углубленные знания рынка
  • снижение количества опасностей
  • использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

https://www.youtube.com/watch?v=ytabouten-GB

Наилучшей организационной структурой  будет та,  которая  соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть
Adblock detector