Как повысить эффективность продаж

«Будешь на шаг впереди конкурентов»

У нас семейный бизнес. Около 6 лет назад мы решили заниматься поставками медицинского оборудования, учредили компанию. Тогда мы были нацелены работать в основном с частными медицинскими клиниками, для выхода на рынок нужен был яркий, запоминающийся бренд, именно поэтому назвали первую фирму «Жираф Медикал Групп».

Спустя пару лет, мы начали присматриваться к возможностям сотрудничества с государственными медучреждениями. Так появилась вторая компания с более консервативным названием – «Медицинские решения». Именно она сейчас становится основной, в ней мы внедряем те инструменты и технологии продаж, которым обучают эксперты Oy-li.

Наша компания занимается поставками дорогостоящего медицинского оборудования (цена – от 1 млн руб.) в клиники по всей России. Надо сказать, что медицинский сектор достаточно консервативен: можно по пальцам пересчитать компании, которые в этом бизнесе пользуются современными инструментами продаж. Если внедрить даже базовые технологии, то уже будешь на шаг впереди конкурентов. Мы решили идти по этому пути, чтобы структурировать и масштабировать свой бизнес, увеличить не только выручку, но и свою прибыль.

Обучение в Oy-li завершилось в июле 2017 года. Поскольку в медицине длинные сделки – от 3 месяцев, то в настоящее время логичнее говорить не столько о конечном результате, сколько о показателях активности, о внедрении теоретических знаний в практику. Мы сейчас делаем в 2 раза больше звонков, чем раньше, увеличилось количество встреч, при этом уже наблюдаем 20-процентный рост продаж.

Сейчас наша выручка составляет 50-70 млн руб. в год. Ближайшая цель – до конца следующего года увеличить этот показатель не менее чем в 2 раза.

Проблема 1. Продажи низкие, а почему – компания не понимает. Но хуже всего – не задается этим вопросом

Поиском новых клиентов менеджеры теперь не занимаются. Всем были выданы списки лечебных учреждений по регионам, так что они работают с готовыми контактами. Каждый клиент заносится в CRM, которую мы внедрили.

Вообще попытки автоматизировать бизнес-процесс у нас предпринимались еще 2-3 года назад. Казалось, что это можно сделать самостоятельно, лично. Но процесс не только затратный, но и трудоемкий как на этапе ознакомления, так и на этапе внедрения. Учитывая, что у собственника и руководителя компании другие обязанности, уделять большую часть рабочего времени CRM очень сложно.

СRM интегрирована с IP-телефонией, то есть теперь у нас есть возможность записывать разговоры, прослушивать и оценивать звонки. Также система интегрирована с сайтом, где помимо контекстной рекламы, есть онлайн-чат, предусмотрена возможность оставить email-запрос. С помощью CRM мы анализируем заявки, поступающие с сайта, кроме того, система автоматически заносит контакты и распределяет запросы по менеджерам.

Ясно, что CRM – вещь, необходимая каждой компании. Теперь для нас система – основной рабочий инструмент: если менеджер не занес информацию в базу, то данные не принимаются, а сотрудник теряет в заработке.

«Найти пусть не идеальных, но эффективных»

Как повысить эффективность продаж

В компании 1 отдел продаж из 4 человек. Планируем набрать команду 6-8 продавцов. Для нас важно, что удалось запустить процесс постоянного подбора персонала. Страх, что кто-то уйдет и все рухнет, исчез. Мы понимаем, что на этапе построения отдела продаж ротация кадров – это нормально, ведь наша цель – найти пусть не идеальных, но эффективных менеджеров.

К сожалению, пока коммерческое подразделение работает без руководителя. Прежний не справился с поставленными задачами, пришлось с ним проститься. Сейчас ищем нового РОПа, чтобы закрыть вакансию.

За прошедших 3 месяца отдел продаж изменился. Раньше структура, можно сказать, существовала сама по себе. Постановка планов, целей и задач – в этом мы действовали, скорее, интуитивно. Никто не считал звонки, не брались в расчет промежуточные результаты активности менеджеров, в поле внимания был только конечный результат – выручка и маржинальность.

Мы составили карту рабочего дня менеджеров: в течение двух недель они заполняли отчет и предоставляли информацию. Таким образом, и сотрудникам, и руководству компании удалось проанализировать, сколько времени идет на основные дела, а сколько тратится впустую. Это помогло скорректировать рабочий график. Будем составлять такую карту примерно раз в квартал, чтобы видеть изменения.

Также мы определили показатели активности. Теперь оцениваем эффективность менеджера на промежуточных этапах сделки по 3 основным показателям – звонки, встречи, выручка. Признаем: пока показатели активности невысокие – 1 встреча и 10 результативных звонков в день. Нацелены удвоить  эти показатели в ближайшее время.

Проблема 2. Почему считается, что в производстве разделение труда работает, а в продажах нет?

Разделение труда в производстве привело к увеличению производительности в сотни раз. И это открытие сделано много лет назад и описано Адамом Смитом. При этом мы до сих пор остаемся приверженцами ремесленничества в продажах.

Считается, что менеджеры должны специализироваться на группе клиентов по региональному или продуктовому принципу и делать всю работу, связанную с взаимоотношениями с клиентами: непосредственно продажи, подготовка спецификаций, договоров, коммуникации и даже в некоторых случаях отвечать за сервис. Но ведь это ремесленничество!

Проблема 3. Управление процессом продаж практически отсутствует

Мы употребляем выражение «процесс продаж», обозначая им просто функцию продаж. Но никакого процесса, как правило, нет. Зачастую, все сводится к тому, что менеджерам ставится план продаж и контактов. Затем оценивается достигнутый уровень и производится оплата в соответствии с ним. Все это происходит из-за стремления менеджеров по продажам к автономии своей работы (только я знаю, чего хотят мои клиенты) и из стремления руководства к удобству управления (мне нужны продажи, остальное меня не волнует).

Очень редко такое управление сопровождается разбором возражений клиентов и корректировки результатов. Мы убеждены, что нужно организовывать процесс продаж, рассматривая каждую потенциальную продажу как проект. В нем важно учитывать, с каким темпом идет работа с потенциальным клиентом, кто отвечает за каждый этап, каким образом идет взаимосвязь и координация участников проекта. Без такого подхода вы обречены на постоянную зависимость от «звезд продаж» и на стагнацию.

«Фокусироваться на доходных сегментах»

Один из актуальных для любого бизнеса инструментов – ABCXYZ-анализ. Нам он наглядно показал, какие продукты приносят наибольший доход, какие клиники активно проводят закупки. Это дает возможность фокусироваться на тех сегментах, которые позволят увеличить выручку в ближайшее время.

Как я уже говорил, мы работаем с ведущими частными клиниками. В этом секторе на сегодняшний день наблюдается динамичный рост. В сфере государственной медицины такой активности нет, кроме того, здесь более длинные сделки – для закупок обязательно проведение тендеров. Тем не менее, мы нацелены активнее развивать этот канал продаж, учитывая все его особенности, подбирая оптимальные технологии.

Проблема 2. Почему считается, что в производстве разделение труда работает, а в продажах нет?

Если хотите начать работать над эффективной работой сотрудника, необходимо стать его наставником и показывать личный пример, а не только требовать. В среднем, для того, чтобы расширять планомерно потенциал и его реализовывать, мы должны давать нагрузку порядка 30-35% к существующему показателю. Если вы проводите анализ результативности и эффективности менеджера и чувствуете, что нагрузка слаба, то исходите из фактических параметров.

Для выявления показателя максимальной нагрузки нам потребуется провести сотни различных «опытов» с нашими менеджерами и только потом вывести определенный максимальный порог, допустимый для менеджера. Как правило, через три года мы можем точно это понять.

За год мы не сможем установить предел эффективной нагрузки сотрудника, учитывая специфику нашей работы, сезонность, внешние обстоятельства и кризисы. Банально не хватит статистических данных для точного анализа работы менеджера, а так же максимального значения.

При этом учитывайте то, что ваш менеджер должен менять свою структуру, соответственно, увеличить потенциал, с которым сможет выдерживать большие нагрузки с каждым разом. Тем самым у вас появится возможность постоянно увеличивать нагрузку 35% к обновленным исходным данным. Сотрудник же не «сгорит», а будет «светить ярко», то есть будет результативным и эффективным.

Сегодня уже многие компании используют Интернет для повышения продаж. Создают и продвигают сайты, рекламируются в сообществах. Но при этом не задумываются над разницей покупателя из офф-лайна и интернета. Не готовят продавцов к приему заявок из сети. Не проверяют техническую сторону объявленных каналов связи – работоспособность e-mail, спам-фильтры и т. п.

Не контролируют количество входящих обращений, скорость и качество последующих ответов. При такой невнимательности к деталям Интернет никогда не реализует свои преимущества на 100%. Более того, в самых запущенных случаях легко прийти к выводу о малой результативности интернет-рекламы в целом.

«Новая система – возможность заработать больше»

Один из сложных моментов – внедрение новой мотивации: важно доказать сотрудникам, что новая система – это возможность заработать больше, хорошо выполняя те же самые функциональные обязанности.

Прежняя строилась у нас просто: у менеджеров был оклад премия. Такое понятие, как KPI вообще не принималось в расчет. Теперь в доходе продавцов три часть: твердый оклад на уровне МРОТ, мягкая часть, зависящая от выполнения ключевых показателей эффективности, а также бонус по результатам продаж – процент от прибыли.

Проблема 5. Невнятное юзабилити продающего сайта

Сайт как витрина, как торговая площадь имеет свои законы построения экранного пространства, заголовков и наименований. Но зачастую при создании сайта верх берут не экономические, а эстетические соображения. С мерчендайзингом торговые компании уже хорошо знакомы. А с юзабилити – слабо. Хотя функции у них одинаковы. Из словаря:

Как повысить эффективность продаж

«Мерчендайзинг – это комплекс мероприятий, производимых в торговом зале, направленных на увеличение продаж и продвижения того или иного товара, марки, вида, упаковки с помощью специального их размещения, оформления пространства магазина». Заменим слово магазин, торговый зал на сайт и получим экономическую трактовку термина «юзабилити». Хорошее юзабилити помогает продавать.

Виктор Вальчук, директор Группы компаний «АРБ-Консалтинг»

Причина или цель мотивации

Выясните цель, ради которой сотрудник пришел к вам на работу. В некоторых случаях бывает так, что сотрудник влюблен и хочет произвести впечатление на девушку, и этим он замотивирован больше всего. Работайте со статистикой вашего менеджера, чтобы определить динамику, с которой он растет. Если вы не занимаетесь менеджером не мотивируете его к систематизированному обучению и не контролируете этот процесс, ваши шансы достаточно мизерны. Тогда получается, что вы вообще отказались от проведения опытов и исследований для выявления оптимальной формулы работоспособности менеджера.

Откуда же нам знать, каково действительное максимальное ограничение, допустимое для определенного менеджера? Мы этого не можем знать и задача руководителя в том, чтобы постоянно понимать, есть ли возможность задать нагрузку без обрыва нити. При этом пока вы занимаетесь с менеджером, он обучается «постоянно» и усваивает материал, и если есть возможность, то и максимальное значение еще не найдено.

В то же время вы как руководитель должны и для себя увеличивать нагрузку, чтобы расти и иметь возможность вырастить менеджера. Есть масса примеров, которые показывают, как менеджер перерастает руководителя, когда сам руководитель не дает себе такой нагрузки. Вы как руководитель в этом случае рискуете стать руководимым, это может произойти достаточно скоро.

Мы определили годовую цель, которую затем декомпозировали на каждый квартал, а далее – на месяц и неделю. Еженедельно происходит оценка результативности каждого менеджера. Кроме того, проходят обязательные ежедневные планерки, где мы обсуждаем, что было сделано в течение дня, и ставим задачи на следующий день.

Также была внедрена доска, где отражались показатели активности менеджеров. Это делало работу более эффективной: каждый сотрудник видел, насколько его результат отличается от других, и при необходимости подтягивался. Но пока мы вынуждены немного приостановить эту работу, обязательно возобновим, когда появится новый руководитель отдела продаж.

Как повысить эффективность продаж

Кроме того, задачей нового РОПа станет внедрение скриптов. Они уже разработаны, есть IP-телефония, но процесс будет успешным, если будет обеспечен постоянный контроль. Планируем и проведение опроса, чтобы составить рейтинг лояльности.

«Лайфхак против «думающих» клиентов»

В продажах нам помогает один лайфхак. Допустим, у вас есть клиент с намерением приобрести технику или оборудование. Но по каким-то причинам он оттягивает покупку (наверняка, все встречаются с категорией «думающих» клиентов).

Как подтолкнуть покупателя? В этом случае мы предлагаем ему такой вариант: внести предоплату 10% и тем самым зарезервировать технику и зафиксировать ее стоимость в рублевом эквиваленте. Кроме того, клиент получает еще какие-то небольшие, но интересные бонусы. Если он действительно заинтересован в покупке, то такое предложение срабатывает в 90% случаев. Те клиенты, которые сомневаются в необходимости приобретения, сразу «отваливаются», и мы не тратим на них время.

Все, что мы уже сделали и что еще предполагаем еще внедрить, позволит нам до конца следующего года увеличить выручку в 2 раза.  Впрочем, улучшить результат у нас получится и в 2017-м: уверен, что по сравнению с прошлым годом будет присутствовать рост не менее 30%.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть
Adblock detector