Как оценить степень конкуренции

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Целью отраслевого
анализа является определение
привлекательности отрасли и ее от­дельных
товарных рынков. Такой анализ позволяет
понять струк­туру и динамику отрасли,
характерные для нее возможности и
существующие угрозы, определить ключевые
факторы успеха и на этой основе
разрабатывать стратегию поведения
предприятия на рынке.

При проведении
отраслевого анализа основным объектом
ис­следования служит хозяйственная
отрасль.

Отрасль – это
совокупность пред­приятий, конкурирующих
с аналогичными товарами или услугами
на одном потребительском рынке.

Выделяют следующие
стадии анализа отрасли:

  1. определение
    экономических характеристик отраслевого
    ок­ружения;

  2. оценка
    степени конкуренции;

  3. определение
    ключевых факторов успеха;

  4. заключение
    о степени привлекательности отрасли.

Экономические
характеристики отрасли важны, так
как ониналагают ограниченияна
разнообразие стратегических подходов,
которые компания может использовать в
данной отрасли.

Для оценки общей
ситуации в отрасли используются следующие
показатели:

  1. реальный
    и потенциальный размер рынка;

  2. стадия
    жизненного цикла отрасли (начало
    подъема, быстрый рост и взлет, начало
    зрелости, конец зрелости и насыщение,
    застой и старение, спад);

  3. темпы
    роста размера отрасли и тенденции ее
    развития;

  4. структура
    отраслевых издержек;

  5. система
    сбыта продукции;

  6. среднеотраслевая
    прибыль;

  7. темп
    технологических изменений и продуктовых
    инноваций и др. (степень продуктовой
    дифференциации; величина экономии на
    масштабе производства, транспорти­ровке
    и т.п.).

Поставщики – это
реальная рыночная сила, если предоставляемый
ими товар составляет существенную часть
издержек при производстве отраслевой
продукции

Они могут влиять
на отрасль путем увеличения цены или
снижения качества поставляемого сырья
или услуг.

Условия высокого
влияния поставщиков на отрасль:

  1. доминируют
    несколько предприятий-поставщиков;

  2. отсутствие
    товаров-заменителей подавляемой
    продукции;

  3. высокая
    концентрация в отрасли-поставщике
    (олигополия, монополия);

  4. продукция
    уникальна или переходные затраты
    высоки;

  5. когда
    предприятия отрасли не являются крупными
    (важными) потребителями для фирм-поставщиков.
    Например, все предприятия вынуждены
    брать электроэнергию у одного монополиста,
    и отказ одного из них платить не нанесет
    значительных убытков энергетической
    компании;

  6. когда
    переход потребляющих предприятий на
    другую продукцию требует высоких затрат
    (переоборудование, переналадка станков,
    смена технологии). Например, смена
    бензиновых двигателей в транспортной
    компании на газовое оборудование и
    наоборот.

При разработке
стратегии предприятия менеджеры должны
исследовать не только внешнюю среду,
но и ситуацию внутри предприятия.

При этом необходимо
выявить те внутренние переменные,
которые могут рассматриваться как
сильные и слабые стороны предприятия,
оценить их важность и установить, какие
из них могут стать основой конкурентных
преимуществ.

Для этого проводится
управленческий анализ деятельности
предприятия.

Управленческий
анализ – это процесс комплексного
анализа внутренних ресурсови
возможностей предприятия, направленный
наоценку текущего состояния бизнеса,
его сильных и слабых сторон, выявление
стратегических проблем.

Сильные стороны
– это опыт и ресурсы, которыми владеет
предприятие, а также стратегически
важные сферы деятельности, позволяющие
выживать в условиях жесткой конкуренции.

Слабые стороны –
это недостатки и ограничения, препятствующие
успеху предприятия.

Основная цель
управленческого анализа – оценка
стратегической ситуации на предприятии
с учетом имеющихся ограничений и
перспектив развития.

В основе
управленческого анализа лежат следующие
принципы:

  1. Принцип системного
    подхода, согласно которому предприятие
    рассматривается как сложная открытая
    система, состоящая из ряда элементов,
    называемых подсистемами, которые
    взаимодействуют между собой и с внешним
    окружением.

  2. Принцип комплексного
    анализа, предполагающий одновременное
    изучение всех составляющих подсистем
    предприятия и коммуникаций (связей)
    между ними;

  3. Динамический
    принцип, предполагающий проведение
    аналитического среза всех подсистем
    в динамике (развитии).

  4. Принцип сравнительного
    анализа, которыйзаключается в том,
    что производится относительный анализ
    деятельности предприятия, т.е. в сравнении
    (относительно) с аналогичными показателями
    конкурирующих фирм.

  5. Принцип учета
    специфики предприятия, предполагающий
    знание значимых отраслевых и региональных
    особенностей деятельности предприятия.

Выделяют следующие
методы управленческого анализа:

  1. Ситуационный
    анализ;

  2. Портфельный
    анализ;

  3. Кабинетные
    исследования: работа с бухгалтерскими
    документами, статистической и другой
    внутрифирменной информацией;

  4. Наблюдения и
    опросы работников предприятия по
    специальным методикам;

  5. «Мозговой штурм»,
    конференции и другие методы коллективной
    работы;

  6. Экспертные оценки;

  7. Математические
    методы (анализ трендов, факторный
    анализ, расчет средних показателей,
    специальных коэффициентов и т.д.).

Пример использования методики

а) ценовой
конкуренции;

б) ценовой и
неценовой конкуренции;

в) на
основе повышения качества товара,
оптимизации его цены, повышения качества
сервиса потребителей товара или снижения
эксплуатационных затрат;

г) на основе
комплексного применения всех перечисленных
выше методов.

Использование
освещенной в учебном элементе
1 методики
оценки уровня и прогноза конкуренции
на рынке рассмотрим на примере одного
из отечественных предприятий
«Металл-Про­филь», осуществляющего
производство и реализацию стандартизированных
металлических конструкций.

В рассматриваемом
примере оценена подверженность указанного
рынка процессам конкуренции на базе
анализа основных факторов, обусловливающих
интенсивность конкуренции. Дан прогноз
состояния конкуренции.

Информация
по данному разделу была получена
посредством анкетирования
экспертов-менеджеров и ведущих
специалистов предприятия.

Прогноз изменения
факторов конкуренции на рынке
стандартизированных металлических
конструкций, полученный в результате
обработки экспертной информации,
приведены в таблице 1.2.

Использование рассмотренной методики проиллюстрируем на примере оценки уровня и прогноза конкуренции для рынка стандартизированных конструкций как одного из рынков продукции ЗАО “Металл-Профиль”.

В рассматриваемом примере оценена подверженность указанного рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции. Дан прогноз состояния конкуренции.

Информация по данному разделу была получена посредством анкетирования экспертов – менеджеров и ведущих специалистов предприятия.

Состояние и прогноз изменения факторов конкуренции на рынке стандартизированных конструкций из стали, полученные в результате обработки экспертной информации, приведены в таблице 2.

Таблица 2. Факторы конкуренции на рынке стандартизированных конструкций из стали.

№ п/п

Факторы конкуренции

Экспертная оценка

Прогноз изменения фактора

1

2

3

4

1. Ситуация в отрасли

1.1

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке

слабо проявляется

останется стабильным

1.2

Изменение платежеспособного спроса

не проявляется

останется стабильным

1.3

Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке

слабо проявляется

останется стабильным

1.4

Издержки переключения клиента с одного производителя на другого

четко проявляется

останется стабильным

1.5

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли

слабо проявляется

останется стабильным

1.6

Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)

четко проявляется

останется стабильным

1.7

Барьеры проникновения на рынок

слабо проявляется

останется стабильным

1.8

Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)

четко проявляется

определенно усилится

1.9

Стратегии конкурирующих фирм (поведение)

слабо проявляется

останется стабильным

1.10

Привлекательность рынка данного продукта

четко проявляется

определенно усилится

2. Влияние потенциальных конкурентов

2.1

Трудности входа на отраслевой рынок

слабо проявляется

останется стабильным

2.2

Доступ к каналам распределения

слабо проявляется

останется стабильным

2.3

Отраслевые преимущества

слабо проявляется

останется стабильным

3. Влияние поставщиков

3.1

Уникальность канала поставок

слабо проявляется

останется стабильным

3.2

Значимость покупателя

слабо проявляется

останется стабильным

3.3

Доля отдельного поставщика

слабо проявляется

останется стабильным

4. Влияние покупателей

4.1

Статус покупателей

слабо проявляется

останется стабильным

4.2

Значимость товара у покупателя

слабо проявляется

останется стабильным

4.3

Стандартизация товара

четко проявляется

останется стабильным

5. Влияние товаров-заменителей

5.1

Цена

четко проявляется

останется стабильным

5.2

Стоимость “переключения”

четко проявляется

останется стабильным

5.3

Качество основного товара

четко проявляется

останется стабильным

Ситуационная задача 1.1 Методика оценки уровня прогноза и конкуренции на рынке

Анализ конкурентных
сил, действующих на фирму осуществляется
согласно модели пяти сил конкуренции
(рис. 1), предложенной профессором
Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

Рис.
1. Модель «пяти сил» Портера

Он выделил пять
сил конкуренции и доказал, что чем выше
давление этих сил, тем меньше у существующих
компаний возможности увеличивать цены
и прибыль. Ослабление сил создает
благоприятные возможности для компании.

Основная задача
менеджера заключается в том, чтобы найти
такую сферу деятельности, где была бы
обеспечена защита от действия этих
конкурентных сил и/или появилась бы
возможность использовать их в своих
целях.

Из пяти факторов
конкуренции в отрасли доминирует, как
правило, один фактор, который и становится
решающим при разработке стратегии
предприятия.

Рассмотрим подробнее
каждую силу Портера.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

1. Увеличение числа
примерно одинаковых по размерам и
объемам производства соперничающих
фирм.

Как оценить степень конкуренции

2. Темпы роста
спроса на продукцию.

3. Особые условия
хозяйствования в отрасли.

4. Низкий уровень
затрат покупателей при переходе с
потребления одной марки товаров на
потребление другой.

5. Одна или несколько
компаний не удовлетворены своей долей
рынка.

6. Конкуренция
усиливается пропорционально росту
прибыли от успешных стратегических
решений.

7. Барьеры выхода
являются серьезной опасностью, особенно
когда спрос в отрасли падает.

Барьеры выхода –
это экономические и эмоциональные
факторы, которые удерживают компанию
в отрасли, даже если доходы малы. В
результате появляются излишние
производственные мощности, что ведет
к усилению ценовой конкуренции, т.к.
компании сбрасывают цены, пытаясь
использовать простаивающие мощности.

8. Различие
приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов,
личных качеств их руководителей и
страны, где они зарегистрированы.

9. Крупные компании,
действующие в других отраслях, приобретают
какую-либо разоряющуюся фирму в данной
отрасли и предпринимают решительные и
хорошо финансируемые мероприятия по
превращению купленной ими фирмы в лидера
рынка.

10. Степень
консолидации в отрасли.

Выделяют фрагментарные
отрасли (с монополистической конкуренцией),
где действует значительное количество
однотипных фирм. Например, отрасль
детских игрушек.

Олигополистические
отрасли, где действуют несколько крупных
компаний тесно зависящих друг от друга.
Например, металлургическая отрасль.

Монополистические
отрасли, где действует один производитель.
Например, отрасль энергетики – ОАО ЭиЭ
«Челябэнерго».

Таким образом,
конкуренция среди действующих в отрасли
фирм зависит от множества факторов,
между которыми существует тесная
взаимосвязь. Факторы конкуренции,
действующие на фирму в отрасли,
эволюционируют в течение жизненного
цикла отрасли.

Литература

Как оценить степень конкуренции

[1, с. 3–20]; [4, с.
8–16]; [7, с. 3–10]; [7, с. 5–25]; [9, с. 9–30]; [12, с.
3–35], [13, с. 9–56], [14, с. 3–42].

  1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Е{amp}amp;M, 1996. – 208 с.
  2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство “Финпресс”, 1998. – 416 с.
  3. Голубков Е.П. Исследование рынков // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. №1. С. 13-35.
  4. Завьялов П. Конкуренция – неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. 1997. №5. С.3-14.
  5. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. – М.: Внешторгиздат, 1989.
  6. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минко. М.: Высшая школа, 1995.

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Фирмы одной отрасли
промышленности нередко конкурируют с
фирмами другой отрасли промышленности,
т.к. выпускаемые ими товары являются
взаимозаменяемыми.

Уровень угрозу
товаров-субститутов зависит от следующих
факторов:

  1. цена
    производства товара-заменителя;

  2. готовность
    покупателя принять замену (издержки
    перехода; привычки, удобство, условия
    обслуживания, престижность и т.д.);

  3. качество
    и экологические характеристики продукции
    (маргарин дешевле масла, но уступает
    ему по вкусовым качествам; заменители
    сахара бывают вредными для здоровья);

  4. дополнительные
    преимущества (постгарантийное
    обслуживание).

Таким образом,
наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей
обостряет конкурентную борьбу, которая
осуществляется как ценовыми, так и
неценовыми методами.

Но кроме сложностей,
данный фактор конкуренции создает и
преимущества, которые необходимо
использовать при построении стратегии.

Тема 12. Основные стратегии развития организации

Законы,
научные подходы, принципы и методы –
это арсенал инструментов научного
сопровождения системы обеспечения
конкурентоспособности и управления
конкурентоспособностью (рисунок 2.1).

Как оценить степень конкуренции

Рисунок 2.1 – Место
подсистемы научного сопровождения в
СКсп

Рассмотрим сущность
основных взаимодополняющих научных
подходов к управлению и обеспечению
Ксп
(приложение А).

Системный подход
– методология исследования объектов
как систем. В соответствии с общим
подходом в систему входят две составляющие:

  • внешнее окружение,
    включающее вход, выход системы, связь
    с внешней средой, обратную связь;

  • внутренняя
    структура представляет собой совокупность
    взаимосвязанных компонентов,
    обеспечивающих процесс воздействия
    субъекта управления на объект, переработку
    входа в выход и достижение целей системы.

Процессный подход
– при данном подходе рассматриваются
функции управления как взаимосвязанные.
Процесс управления представляется как
цепь непрерывных взаимосвязанных
действий по стратегическому маркетингу,
планированию, организации процессов,
учету и контролю, мотивации, регулированию
и координации работ.

Процессная модель
организации представляет совокупность
бизнес-процессов, участниками которых
являются все звенья и элементы
организационной структуры управления.
При этом под бизнес-процессом понимают
сочетание различных видов деятельности,
имеющих ценность для самой организации
и потребителя.

Воспроизводственно-эволюционный
подход – ориентирован
на постоянное возобновление производства
объекта для удовлетворения потребностей
конкретного рынка с меньшими (по сравнению
с лучшим аналогичным объектом на данном
рынке) совокупными затратами на единицу
полезного эффекта. Каждая новая модель
должна быть лучше предыдущей.

Элементами
воспроизводственно-эволюционного
подхода являются:

  • применение
    опережающей базы сравнения при
    планировании частных показателей
    качества и ресурсоемкости обновляемого
    объекта, базы, отвечающей достижениям
    научно-технического прогресса в данной
    области на момент приобретения объекта
    потребителем, базы, удовлетворяющей
    требования потребителей не к моменту
    планирования или разработки объекта,
    а к моменту приобретения объекта
    потребителем;

  • трактовка закона
    экономии времени как экономии суммы
    прошлого, живого настоящего и будущего
    труда за жизненный цикл объекта на
    единицу его полезного эффекта;

  • рассмотрение во
    взаимосвязи воспроизводственного
    цикла выпускаемой, проектируемой и
    перспективной моделей объекта в
    координатах времени и программы выпуска;

  • обеспечение по
    возможности пропорционального по
    качеству и количеству развития элементов
    внешней среды СКсп
    (макросреды, инфраструктуры региона,
    микросреды).

Инновационный
подход –
заключается в ориентации развития
экономики страны на активизацию
инновационной деятельности в области
базовых наукоемких отраслей, являющихся
двига­телями развития экономики.
Факторы производства и инвестиции
должны быть средствами научно обоснованной
инновационной деятельности, а не ее
целью.

Как оценить степень конкуренции

Комплексный
объединенный подход –
при его применении должны учитываться
технические, экологические, экономические,
организационные, социальные,
психологические, а при необходимости
и другие (например, политические,
демографические) аспекты управления и
их взаимосвязи. Если упустить один из
обязательных аспектов управления, то
проблема не будет полностью решена.

Глобальный подход
– его сущность заключается в том, что
при формулировании и решении большинства
проблем обеспечения конкурентоспособности
крупных объектов точка обзора мысленно
должна быть над глобальной системой, а
не на уровне, где находится анализируемый
объект. По сути обзор должен отвечать
требованиям системности, логичности,
комплексности в рамках мирового
сообщества.

Интеграционный
подход –
нацелен на исследование и усиление
взаимосвязей:

  1. между отдельными
    подсистемами и компонентами объекта
    СКсп;

  2. между
    стадиями жизненного цикла объекта
    управления (стратегический маркетинг,
    НИОКТР, организационно-техноло­гическая
    подготовка к производству, производство
    и т. д.);

  3. между
    уровнями управления по вертикали
    (страна, регион, город, предприятие, его
    подразделения);

  4. между
    субъектами управления по горизонтали.

Виртуальный
подход –
его сущность заключается в применении
интернета, сотовой связи и других средств
электронной связи в целях формирования
виртуальных организационных структур.
Получение, обработка, использование и
передача информации для удовлетворения
соответствующих потребностей
осуществляется без прямых контактов с
клиентами и партнерами, путем виртуального
«уничтожения» огромных расстояний.

На
основе данного подхода в настоящее
время создаются виртуальные предприятия,
осуществляется множество коммерческих
сделок и т. д.

Стандартизационный
подход –
реализуется путем выбора оптимального
соотношения между стандартными и
индивидуальными решениями при формировании
объектов, а также посредствам разработки
и внедрения системы стандартов
соответствующей категории.

Маркетинговый
подход –
предполагает ориентацию объекта при
решении любых задач на потребителя.
Выбор стратегии фирмы осуществляется
на основе:

  • анализа существующих
    и прогнозирования будущих стратегических
    потребностей в данном виде продукции
    или услуг;

  • стратегической
    сегментации рынка;

  • прогнозирования
    жизненных циклов будущей продукции;

  • анализа
    конкурентоспособности своей продукции
    и продукции конкурентов;

  • прогнозирования
    конкурентных преимуществ продукции;

  • прогнозирования
    механизма действия закона конкуренции.

Выполнение
перечисленных функций стратегического
маркетинга является достаточно сложной
проблемой. Маркетинговый подход
целесообразно следует применять при
решении различного уровня задач в каждом
подразделении предприятия (фирмы).

Эксклюзивный
подход –
заключается в приобретении субъектом
управления исключительного права на
пользование по своему усмотрению
новшеством в любой области деятельности
или конкурентным преимуществом. Чтобы
в меньшей мере зависеть от конкурентов,
иметь перед ними дополнительные
преимущества, каждый субъект управления
должен иметь что-то свое, свою изюминку,
новшество, устойчивое конкурентное
преимущество (ценность).

Функциональный
подход –
заключается в том, что потребность
рассматривается как совокупность
функций, которые нужно выполнить для
ее удовлетворения. После установления
функций создаются несколько альтернативных
объектов для выполнения этих функций
и выбирается тот из них, который требует
минимума совокупных затрат за жизненный
цикл объекта на единицу его полезного
эффекта. Цепочка развития объекта:
потребности – функции – показатели
будущего объекта – изменение структуры
системы.

Логический подход
– основой
данного подхода к выполнению любой
работы являются принципы диалектической
и формальной логики.

Как оценить степень конкуренции

К методологическим
принципам диалектической логики (по
Ю. В. Ивлеву) относятся:

  • принцип объективности
    рассмотрения всякого объекта;

  • принцип всесторонности
    рассмотрения объекта;

  • принцип историзма.

К методологическим
принципам формальной логики (по
Ю. В. Ивлеву) относятся:

  • принцип тождества;

  • принцип
    непротиворечия;

  • принцип исключенного
    третьего;

  • принцип достаточного
    обоснования.

Структурный
подход –
это определение значимости, приоритетов
среди факторов, методов, принципов и
других инструментов в их совокупности
в целях установления рациональности
соотношения и повышения обоснованности
распределения ресурсов. Разновидностью
структурного подхода, определяющего
важность факторов в их совокупности,
является более сложный метод ранжирования.

Ситуационный
подход –
концентрируется на том, что пригодность
различных методов управления определяется
конкретной ситуацией. Поскольку
существует обилие факторов как в самой
фирме, так и во внешней среде, то не
существует единого лучшего способа
управлять объектом. Самым эффективным
методом в конкретной ситуации является
метод, который более всего соответствует
данной ситуации, максимально адаптирован
к ней.

Нормативный
подход –
заключается в установлении нормативов
управления по всем подсистемам СКсп.
Нормативы должны устанавливаться по
важнейшим элементам подсистем: целевой,
обеспечивающей, управляемой, управляющей.
Эти нормативы дол­жны отвечать
требованиям комплексности, эффективности,
обоснованности, перспективности
применения по масштабу и во времени.

Оптимизационный
подход – сущность
этого подхода к управлению заключается
в переходе от качественных оценок к
количественным при помощи применения
методов исследования операций, инженерных
расчетов, статистических методов,
экспертных оценок и т. д. Лучше сегодня
потратить единицу валюты на прогнозирование
и оптимизацию эффективности управленческого
решения, чем завтра терять тысячи.

Директивный
(административный) подход
– заключается в регламентации функций,
прав, обязанностей, нормативов качества,
затрат, продолжительности, элементов
системы менеджмента в нормативных актах
(приказах, распоряжениях, указаниях,
стандартах, инструкциях, положениях и
т. п.).

Поведенческий
подход –
целью данного подхода является оказание
помощи работнику в осознании его
собственных возможностей,
творческих способностей на основе
применения научных концепций построения
и управления фирмой, а также повышение
эффективности предприятия за счет
повышения эффективности его человеческих
ресурсов.

Деловой подход
– является наиболее комплексным и
сложным, так как у каждого свое понимание
этого подхода, индивидуальное воспитание
и образование.

Полнота и глубина
практического применения делового
подхода при разработке управленческого
решения определяется объективными (для
лица, принимающего или выполняющего
решения) и субъективными факторами.
Поскольку деловой подход к решению
любых проблем применяют только люди
или группа людей, то полнота и глубина
его применения (соблюдения) будет
определяться внешней средой и человеком
(группой).

Тема 12. Основные стратегии развития организации

Различные ученые,
занимающиеся проблемами стратегического
менеджмента, предлагают множество
подходов к выделению основных элементов
внутренней среды предприятия, но все
они сходятся на том, что в их можно
сгруппировать в следующие блоки:

  • Организационный
    блок;

  • Ресурсный блок;

  • Функциональный
    блок;

  • Технологический
    блок (научно-технический потенциал);

  • Блок управления.

1. Организационный
блок. Он включает организационную
структуру, организационную культуру,
внутренние и внешние коммуникации.

Организационная
структура – это единство устойчивых
взаимосвязей между ее элементами.

Структура
характеризует взаимозависимость частей
системы, которая представляет собой
совокупность подразделений и ступеней
управления.

Как оценить степень конкуренции

Культура предприятия
(как уже говорили) – это система
коллективно разделяемых ценностей,
убеждений, традиций, методов выполнения
работы и норм поведения, присущих
определённой группе людей.

Внутренние и
внешние коммуникации – это совокупность
связей между внутренними отделами или
с внешними источниками.

Но любая структура
организации зависит от ресурсного
обеспечения.

2. Ресурсный блок
включает комплекс материально-технических,
трудовых, информационных и финансовых
ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы
или персонал организации – это
совокупность специалистов и рабочих,
необходимых для реализации целей
организации.

Материально-технические
ресурсы – это совокупность оборудования,
станков и др. техники, которая позволяет
организации осуществлять свою
деятельность.

Информационные
ресурсы выполняют в современной экономике
крайне важную функцию. Причем необходимо
помнить не только об их накоплении,
использовании, но, прежде всего, об их
безопасности.

Финансовые ресурсы
– это денежные активы предприятия,
составляющие оборотные средства,
необходимые для обеспечения
производственного и управленческого
процессов.

3. Функциональный
блок включает в себя блок производственных
функций и деловых процессов на предприятии.
Его функция – преобразование ресурсов
и управления в продукты и услуги в
процессе трудовой деятельности
сотрудников организации на всех стадиях
жизненного цикла изделий, включающих
разработку, производство, реализацию,
потребление.

Как оценить степень конкуренции

4. Технологический
блок включает научно-технический
потенциал организации.

Технология – это
сочетание квалификационных навыков,
оборудования, инфраструктуры, инструментов,
необходимых для осуществления основной
деятельности предприятия.

5. Блок управления
включает общее руководство организации,
систему управления и стиль руководства.

Рассмотренные
блоки тесно взаимосвязаны между собой
и никогда не дадут эффекта изолированно
друг от друга. Уровень развития одного
из блоков оказывает значительное влияние
на оставшиеся.

Анализ внутренней
среды предполагает анализ сильных и
слабых сторон организации, который
осуществляется через оценку рассмотренных
ранее элементов внутренней среды по
5-балльной шкале.

Элементы
внутренней среды

Оценки
в баллах

1

2

3

4

5

Наличие
высококвалифицированного персонала

Наличие
собственных источников сырья

Организационная
культура

Оборудование

Итоговая
оценка ситуации:

13/4=3,25

1. Ограниченное
развитие. Ее выбирает большинство
предприятий в сложившихся отраслях со
стабильной технологией. Цели разви­тия
устанавливаются от «достигнутого» и
корректируются при изменении условий.
Это самый легкий, наиболее удобный и
наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия
чаще всего применяется в динамичных
отраслях с часто меняющейся технологией.
Для нее характерно ус­тановление
ежегодно значительного превышения
уровня развития над уровнем предыдущего
года.

Различают стратегии
концентрированного роста по отношению
к базовому рынку или продукту и
интегрированного роста, кото­рые
связаны с расширением предприятия путем
добавления но­вых структур.

Конкретные
стратегии концентрированного роста:

  • стратегия усиления
    позиции на рынке посредством активных
    действий по продвижению товара,
    привлечения новых пользова­телей
    товаров и т.п.;

  • стратегия развития
    рынка, заключающаяся в поисках новых
    рынков для уже производимого продукта;

  • стратегия развития
    продукта, имеющая целью рост объема
    продаж за счет организации производства
    и реализации нового продукта на уже
    освоенном рынке.

3. Стратегия
сокращения (стратегия последнего
средства). Данная стра­тегия выбирается
предприятием реже всего. Для нее
характерно установление целей ниже
уровня, достигнутого в предыдущем
периоде. К стратегии сокращения прибегают
в тех случаях, когда показатели
деятельности предприятия приобретают
тенденцию к ухудшению и отсутствуют
эффективные средства изменения та­кой
ситуации.

Выделяется
три типа стратегий целенаправленного
сокраще­ния:

  • стратегия ликвидации
    – осуществляется, если предприятие не
    может вести дальнейший бизнес;

  • стратегия «сбора
    урожая» ориентирует на получение
    макси­мального дохода в краткосрочной
    перспективе. Эта стратегия при­
    меняется по отношению к бесперспективному
    бизнесу, который не может быть прибыльно
    продан, но может принести доход во время
    «сбора урожая» – распродажи имеющихся
    товаров при мак­симальном сокращении
    всех видов затрат;

  • стратегия сокращения
    – заключается в том, что предприятие
    закрывает или продает одно из своих
    подразделений или бизнесов с тем, чтобы
    осуществить долгосрочное изменение
    границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная
стратегия. Представляет собой любое
со­четание рассмотренных стратегических
альтернатив. Данной стратегии
придерживаются, как правило, крупные
предприятия, функ­ционирующие в
нескольких отраслях.

2.1. Истоки возникновения стратегического менеджмента

Слово стратегия
очень древнее и происходит оно от
греческого strategia – искусство или наука
быть полководцем. Значение полководцев
в Древней Греции было очевидным. История
свидетельствует, что наиболее талантливые
и удачливые полководцы очень большое
значение придавали правильному построению
обеспечения армии, а также решениям,
когда вступать в битву, а когда вступать
в переговоры с народом, политиками,
дипломатами. Они являлись стратегами.

Однако использование
понятия стратегии не является
исключительной прерогативой древних
греков. В Древнем Китае в период между
480 и 221 годами до нашей эры уже была
написана книга под названием “Искусство
стратегии”. Споры по поводу того, кому
приписывать авторство – одному человеку
или же это так называемое народное
творчество – продолжаются по сей день.

Как оценить степень конкуренции

Таким образом, уже
с древних времен стратегии придавался
смысл, который можно сегодня было бы
назвать нормой оптимального поведения
фирмы или же отдельного человека. Сун
Цу, например, писал: «Тот, кто одержал
сотни побед в сотнях конфликтов, вряд
ли обладает высоким мастерством. Тот,
кто владеет высоким мастерством
использования стратегии, покоряет
других, не вступая с ними в конфликт».

Данное понятие
настолько многогранно, что дать ему
однозначное определение довольно
трудно.

1. Стратегия – это
средство достижения конечного результата.
В тоже время она объединяет все части
организации в единое целое и охватывает
все основные аспекты организации.

2. Стратегия – это
долгосрочный комплексный план,
обеспечивающий осуществление миссии
и достижение хозяйственных целей
организации. Стратегия определяет цели
и основные пути их достижения так, что
организация получает единое направление
действий.

3. Стратегия – это
результат анализа сильных и слабых
сторон организации, а также определения
возможностей и препятствий ее развития.
Она определяет границы возможных
действий организации и принимаемых
управленческих решений.

Главная задача
стратегии состоит в том, чтобы перевести
организацию из ее настоящего состояния
в желаемое руководством будущее
состояние.

1. Бюджетирование.
В эпоху формирования гигантских
корпораций до второй мировой войны
специальных служб планирования в
компаниях не создавалось. Высшие
руководители корпораций регулярно
составляли планы развития своего
бизнеса, однако формальное планирование
ограничивалось лишь составлением
ежегодных финансовых смет – бюджетов
по статьям расходов на разные цели.

Особенностью
бюджетно-финансовых методов является
их краткосрочный характер и внутренняя
направленность, т.е. организация в этом
случае рассматривается как закрытая
система.

2. Долгосрочное
планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов
характерными условиями работы компаний
являлись высокие темпы роста товарных
рынков и относительно высокая
предсказуемость тенденций развития
национального хозяйства.

Эти факторы создали
условия для развития долгосрочного
планирования.

Основу метода
составляют прогнозы работы фирмы на
несколько лет вперед. При этом долгосрочное
планирование основывалось на экстраполяции
сложившихся в прошлом тенденций развития
фирмы. Главная задача менеджеров состояла
в выявлении финансовых проблем, создающих
препятствие росту фирмы.

Этот подход, более
известный у нас как метод «планирования
от достигнутого», широко использовался
в условиях централизованного управления
советской экономикой.

3. Стратегическое
планирование. В конце 1960-х годов по мере
нарастания кризисных явлений и усиления
международной конкуренции прогнозы на
основе экстраполяции стали расходиться
с реальными цифрами. Для преодоления
наметившихся недостатков стала
развиваться концепция стратегического
планирования.

В ее основе лежит анализ
как внутренних возможностей организации,
так и внешних конкурентных сил и поиск
путей использования внешних возможностей
с учетом специфики организации. Таким
образом цель стратегического планирования
заключается в улучшении реакции
предприятия на динамику рынка и поведение
конкурентов.

4. Стратегический
менеджмент. К 1990-м годам большинство
корпораций по всему миру начали переход
от стратегического планирования к
стратегическому менеджменту. Стратегический
менеджмент определяется как комплекс
не только стратегических управленческих
решений, определяющих долговременное
развитие организации, но и конкретных
действий, обеспечивающих быстрое
реагирование предприятия на изменение
внешней среды, которое может повлечь
за собой необходимость стратегического
маневра, пересмотр целей и корректировку
общего направления развития.

В отличие от
стратегического планирования
стратегический менеджмент является
действенно ориентированной системой,
которая включает в рассмотрение процесса
реализации стратегии, а также оценку и
контроль.

Стратегическое
управление означает, что процесс
управления должен быть упреждающим, а
не реактивным, то есть необходимо
воздействовать на события во внешнем
окружении, а не просто реагировать на
них.

В настоящее время
выделяются два направления развития
стратегического менеджмента. Первое
«регулярное стратегическое управление»
– состоит из двух взаимодополняющих
подсистем: подсистемы анализа и
планирования стратегии и подсистемы
реализации стратегии. По существу суть
этого направления – управление
стратегическими возможностями
организации. Это направление получило
наибольшее распространение в силу того,
что более глубоко и полно разработано.

Второе направление
развития стратегического управления
называют «стратегическим управлением
в реальном масштабе времени» и связывают
с решением неожиданно возникающих
стратегических задач. Оно развивается
в тех отраслях, где изменения во внешнем
окружении настолько непредсказуемы,
что требуют немедленной адекватной
реакции и организации просто не остается
времени на пересмотр своей стратегии.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть
Adblock detector