Почему системы мотивации на основе KPI не работают?

Что сегодня дает KPI компаниям?

Первоначально надо определиться, что такое KPI и как его могут использовать компании. 

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность компании на различных уровнях управления.

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

Напомню, что результативность компании – это как компания выполняет поставленные целевые ориентиры, например, выполнение плана продаж, а эффективность – выполнение целевых показателей в рамках выделенных ресурсов (бюджетных ограничений), например, выполнение плана продаж при соблюдении бюджета коммерческой службы.

Часто KPI называют комплексными показателями, так как они могут охватывать стратегические и операционные цели на уровне компании, подразделений, бизнес-процессов, проектов, а также на уровне личностных целей сотрудников. 

Чем компании с KPI отличаются от компаний без KPI?

Внедрение KPI предполагает переход на целевое управление компанией, когда стратегические, операционные, проектные цели, важные задачи и инициативы транслируются на уровень руководителей высшего и среднего звена управления, на уровень исполнителей. Таким образом, за счет персонализации ответственности, делегирования полномочий повышается эффективность работы каждого сотрудника.

Особенность целевого управления состоит в том, что целевые показатели закрепляются за руководителями подразделений или конкретными должностными лицами и за выполнение целевых показателей персонал отвечает своей переменной частью заработной платы.

Одним из возможных вариантов достижения компанией своих целевых ориентиров является достижение всеми участниками (подразделениями, проектными командами, отдельными должностными лицами) целевых значений своих показателей. Другими словами, если весь персонал выполнил свои KPI, то компании ничего не остается, как достигать поставленные показатели.

В компаниях, в которых отсутствует целевое управление и четко определенная ответственность за выполнение своих целей, более низкая управляемость, трудно рассчитать требуемые ресурсы, компания держится на героях. В таких компаниях все время что-то неожиданно случается, обычно находится множество причин, почему это происходит, и ответственность перекладывается с одного на другого.

Практика разработки опирается на принципы. Какие?

KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие плановые показатели выполнить.

Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.

Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное — они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.

Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отдела продаж отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

Почему системы мотивации на основе KPI не работают?

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели. Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.

За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.

А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведь бывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.

Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.

https://www.youtube.com/watch?v=upload

В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.

Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.

Разработка системы управления на базе KPI основывается на ряде бизнес-технологий, среди которых следует выделить управление по целям (Management by Objectives (МВО) и управление эффективностью (Business Performance Management (BPM). Отмеченные технологии объединяют следующие принципы, которыми целесообразно руководствоваться при разработке системы KPI: системность, смартизированность, сбалансированность.

Системность. Предполагает четкую постановку стратегических, операционных, проектных целей и задач различным категориям персонала. Причем цели могут ставиться как отдельно на уровне компании, подразделений, конкретных исполнителей, так и декомпозироваться с верхнего уровня на уровень нижестоящих исполнителей.

Смартизованность. При постановки целей и задач учитываются принципы SMART: 

  • Specific – цели должны быть конкретными и учитывать специфику компании, подразделения, функционал конкретных исполнителей; 

  • Measurable – измеримые. Для целей должны быть определены понятные для персонала показатели их достижения; 

  • Achievable – цели должны быть достижимые и реалистичные. Ничто так не демотивирует персонал, как постановка неисполнимых целей. У персонала должны быть инструменты для управления поставленными целями или задачами (ресурсы, время, информация, знания, компетенции и др.); 

  • Result-oriented – ориентация на результат, а не на усилия или участие в процессе. В результате выполнения цели, задачи должен быть получен заранее определенный объективный результат; 

  • Time-based – установка четких временных ориентиров для целей.

Сбалансированность. Стратегические и операционные цели должны быть сбалансированы. Причем технология BPM предполагает сбалансированность и согласованность процессной структуры, функционального дизайна и организационной структуры компании со стратегическими и операционными целями. 

Например, для достижения сбалансированности стратегических целей может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC), которая предполагает планирование и контроль исполнения показателей в финансовой, клиентской, процессной проекциях, а также в проекции развития. 

Примерами целевых показателей в финансовой проекции может быть чистая прибыль, рентабельность активов, получаемый доход, выручка от новых магазинов. Клиентская проекция ориентирована на задачи маркетинга, продаж, производства, качества, технологов и может включать показатели освоения новых сегментов рынка, привлечения новых клиентов, вывода новых продуктов или услуг, ввода новых объектов.

ITILsm

Процессная проекция предполагает развитие, оптимизацию, реинжиниринг процессов, функционала, необходимого для выполнения стратегических и операционных целей компании. Проекция развития включает проектные цели в области обучения и развития персонала, в том числе и внедрение системы мотивации на базе KPI. Проектными целями могут быть показатели выполнения как вех проекта, так и проекта в целом.

Предварительная подготовка

Требуемая подготовка:


Успешное окончание курсов «Менеджер по маркетингу и рекламе» или «Руководитель структурного подразделения» или Менеджер по персоналу. Уровень 1, или опыт работы в менеджерских должностях от 1 года, или эквивалентная подготовка.

Получить консультацию о необходимой предварительной подготовке по курсу Вы можете у наших менеджеров:
7 (495) 232-32-16.

Наличие предварительной подготовки является залогом Вашего успешного обучения. Предварительная подготовка указывается в виде названия других курсов Центра (Обязательная предварительная подготовка).

Вам следует прочитать программу указанного курса и самостоятельно оценить, есть ли у Вас знания и опыт, эквивалентные данной программе.

Если Вы обладаете знаниями менее 85-90% рекомендуемого курса, то Вы обязательно должны получить предварительную подготовку.

Только после этого Вы сможете качественно обучиться на выбранном курсе.

Отраслевые особенности

Управление компанией на базе KPI, конечно, будет иметь отличия в различных отраслях. Но эти отличия будут обусловлены различными подходами, временными горизонтами стратегического и операционного планирования, различной длительностью цикла производства готовой продукции или услуг, особенностями принятого в отрасли управленческого и других видов учета, особенностями системы оплаты труда, зрелостью бизнес и производственных процессов.

Целевое управление с использованием системы KPI можно успешно применять в различных отраслях. Отличия, конечно, будут касаться содержания планируемых целевых показателей, привлекаемых категорий персонала, для которых ставятся целевые ориентиры, периодичности и размера премиальных выплат за выполнение целевых показателей.

Еще один важный вопрос, который возникает у руководства компаний при внедрении системы KPI: кто этим всем будет заниматься? Кто будет внедрять, дорабатывать контуры учета, бизнес-процессы, регламентирующую базу? Кто будет собирать данные о выполнении целей, кто будет оценивать, выполнены ли показатели, и на каком уровне, кто будет контролировать оценку.

Корпоративная культура и KPI – как ее учесть при разработке?

Корпоративную культуру можно определить как систему ценностей, принятых в компании, как систему моделей, регулирующих поведение, коммуникацию, деятельность, необходимых для достижения компанией поставленных стратегических целей и задач. 

Часто корпоративная культура рассматривается персоналом как надуманный, абстрактный атрибут, о котором все говорят, которым, вроде, нужно заниматься, но получаемый конкретный результат непонятен. Так происходит по многим причинам, но в том числе и потому, что персонал не видит связи между заявленными ценностями, корпоративными атрибутами и своими повседневными задачами.

Система KPI повышает управляемость компании и создает предпосылки для укрепления корпоративной культуры за счет четкой постановки целей на всех уровнях, за счет делегирования полномочий и закрепления ответственности, за счет улучшения коммуникаций, повышения вовлеченности персонала в процесс управления компанией, подразделениями, проектами.

Мой опыт показывает, что внедрения системы KPI редко противоречит корпоративной культуре компании. Встречается сопротивление персонала, обусловленное нежеланием перемен. В этом случае надо обучать персонал, доказывать преимущества системы мотивации на базе KPI. 

Не надо забывать, что внедрение целевого управления, системы мотивации на базе KPI – это уже опробованные бизнес-технологии, и при их внедрении необходимо четко представлять риски, с которыми может столкнуться компания, и учитывать их при внедрении. Такими мероприятиями могут быть: обучение персонала, включая руководство компании, доработка контуров учета, управленческой отчетности, регламентирующей базы, коммуникаций, включая разработку системы признания и поощрения за эффективные идеи и рацпредложения.

Личность шефа

Внедрение системы управления компанией на базе KPI, конечно, требует осознания, понимания и поддержки лиц, принимающих решения в компании, и в первую очередь – генерального директора. 

Если генеральный директор относится к системе KPI только как к модному тренду, у него превалирует силовой метод управления персоналом (директивный стиль), внедрение может иметь поверхностный характер. В этом случае система KPI будет внедрена для отчетности, а премирование осуществляться по привычной схеме, независимо от того, выполняются показатели KPI или нет. Руководство происходит в рамках привычного стиля управления.

Если у генерального директора развиты лидерские качества, существует личная заинтересованность в проводимых изменениях, есть понимание содержания и необходимости этих изменений и, самое главное, воля изменяться самому и проводить эти изменения в своей компании, то положительный эффект от внедрения будет достигнут.

Ближайшие группы 

Данный курс вы можете пройти как в очном формате, так и дистанционно в режиме онлайн.
Чтобы записаться на онлайн-обучение, в корзине измените тип обучения на “онлайн” и выберите удобную для вас группу.Чем онлайн-обучение отличается от других видов обучения?

с 10:00 до 17:00
Экономия до15%
Вечер или Выходные
Стандартная цена
Онлайн
Экономия до15%
Индивидуальное обучение Записаться
Частные лица 9 9908 450 9 990 9 9908 450 39 200 **
Организации 10 990 10 990 10 990

Вы можете оплатить обучение в

кредит от Альфа-банка (не менее 5 рабочих дней до старта группы, сумма кредита 5-200 тыс. рублей, без первоначального взноса). От 533 руб./месяц

Ваша выгода может быть 2 740 рублей

Почему системы мотивации на основе KPI не работают?Разработка и внедрение систем показателей BSC и KPI Почему системы мотивации на основе KPI не работают?Основы управления ИТ услугами по ITIL® 4.0 = 25 240 руб.*
27 980 руб.

*Данное предложение действует только для частных лиц.

Все варианты комплексного обучения со скидками

*Стоимость указана с учетом скидки. Для юридических лиц (организаций) указана минимальная цена, действующая при полной предоплате.

Почему системы мотивации на основе KPI не работают?

Центр предоставляет специальную услугу

. Длительность индивидуального обучения – минимум 4 академических часа. Стоимость обучения в Москве уточняйте у менеджера. При выездном индивидуальном обучении устанавливается надбавка: 40% от стоимости заказанных часов при выезде в пределах МКАД, 40% от стоимости заказанных часов и 1% от стоимости заказанных часов за каждый километр удаления от МКАД при выезде в пределах Московской области. Стоимость выезда за пределы Московской области рассчитывается индивидуально менеджерами по работе с корпоративными клиентами.

**Указана минимальная цена за индивидуальное обучение. Число часов работы с преподавателем в 2 раза меньше, чем при обучении в группе. Если Вам для полного усвоения материала курса потребуется больше часов работы с преподавателем, то они оплачиваются дополнительно. В случае занятий по индивидуальной программе расчёт стоимости обучения и количества необходимых часов производится отдельно.

Ошибки

В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.

Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель — коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Почему системы мотивации на основе KPI не работают?

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

От ошибок никто не застрахован. Чтобы свести их к минимуму, обычно оценивают риски, которые могут реализоваться в ходе внедрения KPI, и проводится работа по их минимизации. Наиболее часто встречающиеся ошибки – выбор легко исполнимых или, наоборот, трудновыполнимых показателей KPI, большое количество этих показателей (более 5), отсутствие заинтересованности руководства, игнорирование сопротивления персонала, наличие субъективных целевых показателей KPI, отсутствие прозрачности их вычисления и оценки.

Как и в любом проекте, риски минимизируются путем обучения персонала, детального планирования, подбора квалифицированных участников внедрения, формирования сбалансированной команды внедрения, мотивации участников проекта, привлечения грамотных экспертов, организацией контроля над исполнением проекта со стороны руководства.

Документы об окончании

Cert_Common

Свидетельство

БУХ

Удостоверение*

Cert_Inter

Cертификат международного образца

*Для получения удостоверения вам необходимо предоставить копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании.

Сертификаты международного образца выводятся после окончания курса в личном кабинете слушателя.

Сопротивление персонала

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

Любые изменения, затрагивающее условия работы, условия оплаты труда, вызывают понятное сопротивления персонала. Так как у людей появляются страхи, а не станет ли хуже, а не станет ли моя зарплата меньше. Мой опыт показывает, что мысли о том, что станет почему-то лучше, у персонала сами не появляются.

  1. Объяснять персоналу необходимость перемен. Например, чтобы компания выжила в настоящих условиях, необходимо всем работать не на процесс, а на конкретный результат. Поэтому у каждого будет свой целевой или несколько целевых показателей, от которых зависит размер получаемой премии.

  2. Объяснять персоналу содержание перемен. Рассказать не персоналу, а конкретным сотрудникам в конкретных подразделениях, как перемены коснутся каждого. Как изменится заработная плата каждого сотрудника и от чего она будет зависеть.

  3. Объяснять персоналу преимущества, которые принесет это решение. Например, сотрудники будут не только депремироваться, но и премироваться за выполнение и перевыполнение целевых показателей.

  4. Дать возможность персоналу участвовать в процессе изменения. Формировать рабочую группу внедрения из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте.

  5. Приветствовать всякий полученный положительный результат, хоть и небольшой.

  6. И самое главное – вызвать доверие персонала к проводимым переменам, чтобы сотрудники поверили, что то, что задумано, будет реализовано и реализовано успешно.

Закрепление первых успехов внедрения

Внедрение системы мотивации на базе KPI возможно несколькими путями. Наиболее часто выбирают пилотный проект, когда на примере нескольких подразделений отрабатывается модель премирования персонала. Модель включает периодичность выплат, соотношение постоянной и переменной части, подразделения – участники проекта, категории персонала (только руководители, руководители и среднее звено управления или весь персонал выбранных подразделений), целевые показатели для выбранных категорий, документооборот для сбора информации о выполнении целевых показателей и др.

Возможна ежегодная оптимизация модели премирования путем пересмотра показателей премирования. Такая оптимизация предполагает замену постоянно выполняемых показателей другими, более актуальными или напряженными для определенных подразделений или должностных лиц.

Сделали, и что далее?

Кроме оптимизации показателей премирования, возможно внедрение других элементов бизнес-технологии Business Performers Management. Например, улучшение системы стратегического и операционного планирования и контроля исполнения, оптимизация бизнес-процессов, сокращение затрат, минимизация потерь, разграничение зон ответственности и уточнение выполняемого сотрудниками функционала, повышение вовлеченности персонала и другие проекты изменений.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

В настоящее время набирает популярность технология ценностного управления, получившая название Winning the Hearts (зажечь сердца людей), направленная на повышение вовлеченности и эффективности персонала. Зарубежный опыт свидетельствует, что сотрудники, понимающие и разделяющие ценности компании (в которых учитываются личные ценности сотрудников), любящие свою компанию и выполняемую работу, показывают более высокую производительность труда.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть
Adblock detector