Как стиль управления мешает созданию эффективной команды?

Состав команды

Для осуществления всех работ по проекту и реализации проекта в целом в обязательном порядке необходима слаженная и эффективная команда, а также участники процесса – лица (физические и/или юридические), вовлеченные в осуществление задумки, или же те, кто может быть затронут по мере выполнения работ.

Участники процесса делятся на три группы, в зависимости от вовлеченности:

  • Основная команда – специалисты и/или организации, напрямую задействованные в реализации проекта и контактирующие друг с другом
  • Расширенная команда – специалисты и/или организации, содействующие основной команде (напрямую в работе не задействованы)
  • Заинтересованные лица – люди и/или организации, способные повлиять на членов основной и расширенной команд и процесс осуществления проекта (напрямую с членами команд не сотрудничают)

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

От участников проекта зависит воплощение замысла в жизнь. В большинстве случаев участниками проекта являются:

  • Заказчик – лицо, заинтересованное в реализации проекта и его целей. Он определяет главные требования к результатам проекта, финансирует работы, заключает контракты с исполнителем. Также он проводит промежуточную оценку проводимых и проведенных работ.

Если проект инициировала какая-то организация, могут быть еще и инициатор, и спонсор (куратор) проекта:

  • Инициатор проекта – сотрудник компании, выявляющий потребность в проекте и вносящий предложение о его инициации
  • Куратор проекта – сотрудник компании, курирующий проект от ее лица и обеспечивающий поддержку и контроль выполнения задач (именно куратор отвечает за достижение основных целей проекта)

Помимо прочего, исходя их вида, типа, размера и сложности проекта, среди его участников могут быть:

  • Инвестор – лицо, вкладывающее денежные средства
  • Контрактор – лицо, взаимодействующее с заказчиком и отвечающее за выполнение работ по контракту
  • Субконтрактор – лицо, взаимодействующее с контрактором или вышестоящим субконтрактором и ответственное за выполнение работ в соответствии с контрактом
  • Поставщики-субконтракторы – лица, поставляющие транспорт, оборудование, материалы и т.д.
  • Органы власти – стороны, отвечающие за выдвижение и поддержку экологических, социальных и прочих требований, связанных с работами по проекту
  • Конечные потребители – лица, приобретающие и/или использующие результаты проекта, устанавливающие требования к конечному продукту и формирующие на него спрос

О заказчике, инициаторе, кураторе и других возможных участниках проекта мы должны были упомянуть, но большего внимания в ракурсе нашего курса заслуживает конкретно руководитель проекта (проект-менеджер) и нижестоящие звенья.

Как создать эффективную управленческую команду

Для каких целей создается команда?

Кто возглавит команду?

Какова будет ее численность?

Создание управленческой команды, как и любой другой процесс, следует начинать с определения целей. Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.

Так как верхняя граница эффективности будущей управленческой команды во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него.

Формальным способом получения власти в команде является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа.

Таким образом, подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным» способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.

Численность

Для формирования эффективной команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам.

Авторы большинства работ по менеджменту сходятся в том, что в рамках решения большинства управленческих задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности, способен управлять руководитель, является количество в размере пяти-девяти (в зависимости от задач, решаемых данным коллективом) человек.

Следует признать, однако, что эта граница весьма условна, так как если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально возрастанию сложности. С другой стороны, эффективность команды растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости.

Поэтому оптимальной численностью команды является количество в пять-девять человек в зависимости от степени координированности, требуемой решаемой задачей.

https://www.youtube.com/watch?v=https:tv.youtube.com

Как показывает моя практика формирования управленческих команд как в своих компаниях, так и в компаниях, где я осуществлял консалтинговые и антикризисные проекты, соблюдение этих рекомендаций позволяет «перепрыгнуть» через начальные этапы эволюции команды и сразу перейти к этапам нормализации и деятельности.

 Всего есть четыре основных подхода к формированию команды:

  • Проблемно-ориентированный подход. Подразумевает организацию предварительно спланированных встреч со специалистами в рамках команды с общими организационными отношениями и целями. Этот подход также направлен на поэтапное развитие процедур решения командных задач и последующее достижение основной цели.
  • Ролевой подход. При помощи него грамотно распределяются роли командных игроков с учетом того, что частично они могут перекрывать друг друга. Поведение команды может изменяться в зависимости от поведения ее членов и их субъективного восприятия своих ролей. Кстати, для распределения ролей полезно использовать тест Белбина (о командных ролях по Белбину вы можете почитать здесь), который есть в свободном доступе в интернете и специализированных пособиях.
  • Межличностный подход. Фокусируется на создании благоприятных отношений в команде и берет за основу идею о том, что межличностная компетентность способствует эффективной командной деятельности. Задача подхода состоит в увеличении группового доверия, поощрении совместной работы и взаимовыручки.
  • Целеполагающий подход. Он основан на целях проекта и способствует лучшей ориентации членов команды в деятельности по достижению основного результата.

Основная цель проектного командообразования – достичь самостоятельного управления и разрешения проблем. Реализовать это в большинстве случаев получается не сразу, а с течением времени и по мере получения опыта.

В процессе совместной деятельности участников выявляются наиболее актуальные командные проблемы, а сама команда становится способной прийти к сбалансированному состоянию, продуцирующему высокую степень личного участия людей и продуктивного общекомандного климата.

Активная стадия процесса формирования команды преследует четыре главные цели:

  • Оптимизировать набор целей и приоритетов
  • Проанализировать и распределить методы работы
  • Проанализировать нормы, способы принятия решений и коммуникации
  • Установить взаимосвязи между людьми, задействованными в работе

Вместе с вышеназванными подходами при формировании команды рекомендуется руководствоваться правилами ассертивного поведения (о них мы рассказывали здесь), включающие в себя коммуникацию «Вин-Вин» (от англ. Win-Win), когда все участники межличностного взаимодействия остаются в выигрыше.

От того, насколько целесообразно будет сформирована команда, зависит эффективность всей последующей работы, повышается результативность руководства и качество принятия решений, командная организационная культура становится более открытой, формируются оптимальные пути сотрудничества членов команды. Но чтобы командная работа была еще более успешной, необходимо также учитывать стадии жизненного цикла команды и опираться на них при разработке и реализации проекта.

Вопрос о команде в организации можно рассматривать в этом смысле точно
так же, как и вопросы о росте профессионализма и квалификации сотрудников, о
необходимости проведения маркетинговых исследований или новой рекламной
кампании, о возможности получения нового кредита и т.п. Если с работой
прекрасно справляется малоквалифицированный персонал, нет необходимости
организовывать для него дополнительное обучение.

Команда – это просто еще один из возможных ресурсов для прорыва
организации на новый уровень развития.[3] Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный
эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит
даст эффект, но только тот, который получен вовремя под имеющиеся возможности,
и который (для наших современных условий) сопряжен с возможностью быстрого
оборота средств.

Хорош для организации и не всякий классный профессионал. В управлении уже
давно описана проблема ”overqualified”,[4] которой страдают и многие современные российские фирмы, которые даже секретаря
для работы на телефоне стараются подобрать при возможности с двумя высшими
образованиями. Однако, высоко профессиональные специалисты будут работать без
интереса и инициативы и постоянно смотреть на сторону, если работа не
предъявляет им требований, соответствующих их уровню подготовки.

То же самое произойдет и с командой – это тот ресурс, который имеет
мощный потенциал, когда создается к месту и ко времени, но та же команда
окажется просто модной штучкой, когда она создается ради самой себя.

Первый из этих принципов[5] – это правило минимального оптимального размера команды. Пожалуй, мало, что так
разрушительно действует на командное взаимодействие, как лишние люди, те, кому
вовсе нет необходимости там находиться. Это же самое правило, впрочем, вполне
применимо и ко всей организации в целом, хотя эффект ”лишних людей” там
сказывается не так заметно.

Интересно, что механизм разрушающего влияния
излишнего количества сотрудников на организацию в ходе некоторых исследований
получил название ”Эффекта бездельника” (”loaffing effect”). Состоит он в
том, что человек, которому в организации физически не хватает своего дела, даже
если он бездельник не по своей воле, начинает испытывать чувство неловкости и
желание как-то замаскировать эту ситуацию.

Самый простой и естественный выход
здесь – это отвлечь от работы кого-либо еще, и таким образом немного облегчить
муки совести, поскольку теперь бездельничает уже не он один. При создании некой
критической массы людей, недостаточно загруженных работой, взаимное отвлечение
начинает расти как снежный ком и быстро становится нормой корпоративной
культуры организации…

Поэтому второе, прямо связанное с этим, правило создания эффективных
команд – это точное позиционирование участников, определение каждому своего
особого места и своей роли в командной работе.

В социальной среде, в которой живет каждый из нас, в определенный момент
мы чувствуем, что для достижения каких-то своих целей мы должны объединиться с
другими людьми. Такое объединение может быть формальным и кратковременным- как,
например, очередь в магазине. Может оно быть и долговременным – например, создание
нового бизнеса или заселение нового дома.

В этот момент группа расплывчата и не организована. Она не имеет ни
собственной структуры, ни устойчивых связей между своими членами. Да и сами эти
члены не имеют четкого представления о том, что они должны делать и как
взаимодействовать друг с другом. Они пришли из других групп с разным опытом,
они имеют схожие цели, ради которых они объединились, но они не знают, как этих
целей достичь.

Отбор команды проекта

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

Менеджер проекта – человек, ответственный за управление проектом, достижение целей, обусловленных бюджетом, сроками и требованиями к качеству. Он должен обеспечивать также и управление проектной командой. А в зависимости от масштаба проекта, руководитель может получать помощь от команды поддержки (проектного офиса), если таковая имеется, и куратора.

Но давайте более предметно поговорим об обязанностях проект-менеджера. К их числу относятся:

  • Создание рабочих условий для команды проекта и обеспечение атмосферы для ее продуктивной работы
  • Выполнение организационных функций и умелое использование предоставляемых полномочий
  • Предупреждение проблем и успешное их решение как внутри команды, так и вне ее
  • Анализ результатов проекта и извлечение уроков с целью последующего применения опыта
  • Распределение ролей и ответственности среди членов команды
  • Планирование проекта и привлечение необходимых для этого ресурсов
  • Отслеживание проекта
  • Контроль развития проектного менеджмента, выявление новых подходов и их внедрение в практику
  • Управление приоритетами, выявление рисков и управление рисками
  • Привлечение заказчика к активной работе и обеспечение требуемого уровня его участия
  • Своевременное предупреждение конфликтов
  • Предотвращение затягивания принятия важных решений
  • Обеспечение участников проекта актуальной информацией
  • Контроль изменений в ходе проектных работ
  • Содействие конструктивному взаимодействию членов команды

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его лидерских качеств и его соответствия определенным требованиям, о которых мы расскажем далее.

Менеджера по проекту можно охарактеризовать как вдохновителя команды, создателя творческой атмосферы. Он содействует подбору сотрудников и обеспечивает условия для достижения высоких результатов командой и каждым отдельным ее членом. В то же время он не должен прямо воздействовать на усилия людей, ведь главная его задача – оказывать поддержу своим подопечным, не выполняя работу за них.

Проект-менеджер – ключевое звено проект-менеджмента, основой силой которого является делегирование полномочий и возложение ответственности за достижение нужных результатов на конкретных руководителей. Ими и являются проект-менеджер и наиболее сильные члены команды.

Характер ответственности и полномочия обуславливаются контрактом с заказчиком (для внешних проектов) или уставом проекта (для внутренних проектов). Но, так или иначе, на менеджера по проекту возложен следующий функционал:

  • Формирование организационной структуры и команды проекта
  • Решение вопросов по привлечению ресурсов
  • Участие в подборе, подготовке и мотивации персонала
  • Определение ответственности, содержания работ и целей для членов команды
  • Разработка и согласование плана проекта, в том числе календарного плана, плана управления рисками, плана коммуникаций, бюджетного плана и других
  • Обеспечение следования плану
  • Координация работы по заключению контрактов и контроль их исполнения и закрытия
  • Установление коммуникационных связей
  • Формирование эффективных информационных потоков
  • Составление и предоставление отчетной документации
  • Поддержка связи с заказчиком, снабжение его необходимой информацией и разрешение возникающих у него вопросов
  • Контроль и анализ текущего состояния работ
  • Прогнозирование возможных проблем и принятие корректирующих мер
  • Координация действий сотрудников и контроль изменений
  • Обеспечение своевременного закрытия проекта в полном объеме
  • Анализ интересов ключевых членов команды и особенностей окружения проекта

Как стиль управления мешает созданию эффективной команды?

Выполнять столько функций руководитель может только при условии, что он отвечает конкретным квалификационным требованиям. К основным требованиям относятся:

  • Опыт работы. Менеджер проекта должен иметь за спиной хотя бы один завершенный проект и опыт работы на руководящей должности (от 5 человек), ведения переговоров, разрешения конфликтов, взаимодействия с поставщиками, организации и проведения тендеров, администрирования договоров, организации документооборота, планирования и контроля исполнения работ.
  • Знания. Менеджер проекта должен знать основы проектного управления, управленческого учета, экономики предприятия, управления контрактами, качеством и рисками, а также владеть инструментами и методами мотивации персонала. Желательно, чтобы руководитель разбирался в нормативных, правовых и законодательных актах, экологических, экономических и технических требованиях к продуктам своей организации, стратегии развития компании, организации производственного планирования, особенностях разработки бюджета, календарных графиков и проектных моделей, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда и основах техники безопасности и контроля качества.
  • Навыки. Менеджер проекта должен уметь уверенно пользоваться интернетом, программами пакета MS Office, а также программами по управлению проектами (Primavera, Spider Project, MS Project и т.д.); уметь организовывать и проводить совещания.
  • Образование. Обязательных требований здесь нет, но наличие высшего экономического или инженерного образования – неоспоримый плюс для руководителя проекта. В качестве дополнительного образования может подойти менеджмент и управление проектами.
  • Личные качества. Менеджер проекта – это всегда человек ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, обладающий гибким и системным мышлением и высокой работоспособностью.

Эти требования относятся к основным, и их вполне достаточно для успешной работы по управлению проектом и его командой, без которой достижение целей и решение задач проекта будет невозможным. Команда проекта в свою очередь обладает рядом определенных признаков.

Команда проекта, возглавляемая руководителем, создается для управления проектом на срок его реализации. Ее форма служит отражением существующей организационной управленческой структуры, структуры разделения функций, ответственности и обязанностей.

Верхний уровень соответствует руководителю, а нижние – исполнителям, отделам и специалистам, отвечающим за конкретный функционал. Члены команды – это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями и навыками, требующимися для реализации проекта.

Среди наиболее существенных признаков команды выделяются:

  • Внутренняя структура, которая состоит из управляющих, санкционирующих и контролирующих органов
  • Групповые ценности, служащие основой чувства общности и общественного мнения в команде
  • Индивидуальный принцип обособления, отличающий одну команду от других
  • Групповое давление – влияние на поведение членов команды
  • Общие цели и задачи деятельности
  • Стремление к устойчивости, основанное на механизме отношений, возникающих между членами коллектива в процессе решения общих задач

Если группа людей соответствует этим признакам, ее можно назвать командой, но что более важно – это состав команды, формирующийся под контролем руководителя. При этом, формируя команду, он должен руководствоваться комплексом требований:

  • Качественный и количественный состав команды должны соответствовать требованиям и целям проекта
  • Групповая работа по управлению проектом должна быть максимально эффективна
  • Члены команды должны быть психологически совместимы
  • Внутрипроектная культура должна стимулировать участников проекта к работе и достижению результата
  • Взаимодействие членов команды должно быть направлено на поиск эффективных решений проблем, связанных с осуществлением проекта

Проект-менеджер, помимо прочего, определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, занимающиеся разработкой проекта, составят костяк команды (в дальнейшем к деятельности могут привлекаться специалисты из разных областей). Для формирования команды руководитель может использовать разные подходы.

Отбор команды проекта – это задача проект-менеджера, но решение по отбору и найму исполнителей он должен принимать с руководителями подразделений, если таковые имеются. Специалистов подразделений обычно отбирают менеджеры этих подразделений.

Критериями отбора чаще всего служат опыт работы, образование и медицинские данные (чтобы выполнять некоторые виды работ, людям нужно обладать определенными физическими качествами, подтвердить наличие которых можно только посредством медицинских документов).

В дополнение к профессиональным требованиям сотрудников нужно учитывать и ряд особых качеств:

  • Самостоятельность
  • Умение работать в коллективе
  • Предприимчивость
  • Ответственность
  • Способность принимать рискованные решения
  • Умение работать в условиях неопределенности
  • Стрессоустойчивость
  • Коммуникабельность
  • Низкий уровень конфликтности
  • Соответствие личных ценностей ценностям проекта

Оптимальный возраст членов команды составляет от 25 до 45 лет. Именно в этом возрасте люди отличаются максимальной активность, креативностью, гибкостью мышления и высокой степенью обучаемости.

Как только команда набрана, для руководителя проекта наступает наиболее продолжительный и ответственный этап – этап управления созданным коллективом. В ходе этого этапа проект-менеджер должен планировать и организовывать командную работу, развивать команду и успешно разрешать конфликты, если они возникают. Далее – самое важное по каждому из этих вопросов.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressru

Чтобы управлять командой и развивать ее, важно обладать такими навыками межличностного взаимодействия, как способность оказывать влияние, умение сопереживать, творческий подход к работе. Управляя настроением внутри коллектива и формируя доверительную и уважительную атмосферу, менеджер проекта может до минимума сократить число потенциальных проблем и наладить продуктивную коммуникацию между членами команды.

Как стиль управления мешает созданию эффективной команды?

Если сотрудники не обладают каким-то нужными навыками, требующимися для выполнения работ или пакетов работ, развитие у них этих навыков должно стать частью работы над проектом. Для этого составляется план обучения, включающий в себя операции, повышающие квалификацию людей.

Чтобы команда сформировалась в целостный организм, нужно проводить мероприятия, направленные на ее укрепление, например, специализированные командообразующие тренинги. Также укреплению команды способствуют систематические обсуждения хода проекта, совместная работа по определению и выполнению плановых задач, неформальные коллективные мероприятия, к примеру, корпоративы.

Организация командной работы

В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает
потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации
углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен
информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос
интерес к изучению групп, особенно в 70—80-е годы.

Появилось значительное число книг о руководстве и лидерстве, где авторы
подчеркивают важную роль команд и командной работы в бизнесе. Однако до
недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем
насущной потребностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея
командной работы казалась привлекательной, однако не являлась критическим
моментом успеха.

Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших
технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых
организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ
компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между
людьми

Изменения являются нормой в «бизнесе». Вместе с организационными
изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать
во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации.
Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала
изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу
сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше.

Кроме того, современная
среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов,
снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях
команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей
переходного периода и достижения организационного успеха.

Использование командной работы приводит к значительному изменению
качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и
более широкого информирования членов команды.[6] Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям
и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких
важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не
похожи на них.

Развитие промышленности и  технологии нашло отражение в изменении
концепции структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах
Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально
людьми, спе­циализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа
в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы
столкнулись с необходимостью групповой коо­перации и обмена информацией.

Рост
производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд.
Информационный бум 90-х требует от организаций принятия кон­цепции разделяемой
командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди
членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.

Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при
создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не
всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды
целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые
не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать
трехуровневую модель командообразований.[10] Согласно данной модели, представленной на рис. 8.1, уровень А — сплоченная
рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На
этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит
от работы дру­гого.

Уровень В — эффективная рабочая команда формируется тогда,
когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа
самоуправляемой команды. Уровень С — эффективный организационный комплекс формируется
тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие не­скольких
команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.

• наличие разделяемой всеми цели;

Как стиль управления мешает созданию эффективной команды?

• каждый чувствует себя принятым группой и имеет возмож­ность влиять на
других.

Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных
членов.

·
 функционирует как автономное подразделение в организации;

https://www.youtube.com/watch?v=upload

·
 члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

·
 имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности
при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

• каждая команда связана с другими командами организации или с функциями
для выполнения различных проектов;

• командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с
другими командами организации или их функциями;

• команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;

• люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и
временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд
большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и
функционирует способом разделяемой всеми командности.

Характеристика трех уровней командообразований представлена в табл. 2.

·
простые задания, имеющие техническую природу;

Как стиль управления мешает созданию эффективной команды?

·
обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

·
задания с высокой степенью неопределенности и относительно
сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

По мнению У. Критчли и Д. Кэйси,[11] для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные
навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники.
Для выполнения заданий второго типа сотруд­никам необходима общая информация и
идеи, которые они мо­гут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют
навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения
заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

1) определить назначение команды;

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

2) сформулировать ее цели;

3) поставить задачи;

                                                                                    Таблица
2

Характеристика трех уровней командообразований

ПараметрыУровень

Уровень А

Сплоченная

Рабочая группа

Уровень В

Эффективная рабочая команда

Уровень С

Эффективный организационный
комплекс

Идентификация

Вначале определение
индивидуальной работы, а затем ее места в группе

Высокая идентификация с
собственной командой

Осознание причастности к другим
командам больше, чем идентификация с собственной командой

Процесс принятия решений

Связан с индивидуальным и
групповым вкладом

Разделяется между членами
группы

Разделяется между командами и
другими частями организации

Коммуникации

Формальные совещания для
сообщения о результатах работы группы. Неформальные, спонтанные коммуникации
сведены к минимуму

Обширная обратная связь.

Частые спонтанные неформальные
коммуникации

Широкое использование внутри-и
межкомандной обратной связи.

Коммуникации в стиле «наша
организация»

Распределение рабочих задач

Индивидуальные задания с
минимальной интеграцией рабочих задач

Общая информационная база,
рабочий процесс и производственные проблемы для всех

Постоянное отслеживание
прогресса других команд и перестройка работы

Групповая атмосфера

Комфортная групповая атмосфера

Единство, поддержка, защита
командных целей и задач.

Чувство принадлежности к «нашей
команде»

Главный настрой направлен на
сотрудничество и удовлетворение каждого в организации; улучшение и
совершенствование в целом.

Уважение и поддержка в группе

В основном уважение и поддержка
за индивидуальные знания и навыки

Уважение и восхищение в команде
за выполнение разделяемых целей

Осознание усилий по построению
доверия с другими группами и командами в организации.

Синергия

Результат индивидуальных
вкладов

Чувство победы через достижение
целей «нашей команды»

Чувство победы через достижения
цели всей организации.

Жизненный цикл команды

Любая проектная команда на своем жизненном пути проходит пять основных этапов. Рассмотрим эти этапы и их особенности:

  • Этап формирования. На первом этапе члены команды чаще всего еще не знают друг друга, т.к. работать вместе, вероятнее всего, им не приходилось. Чтобы их совместная деятельность стала эффективной, должно пройти какое-то время – пока определятся отношения, произойдет адаптация к командной работе и придет осознание коллективом себя как единого целого. Члены команды узнают как друг друга, так и проект. В команде формируются общие ценности и цели.
  • Период срабатываемости. Служит началом командной работы. Для него свойственно развитие сплоченности коллектива, решающего групповую задачу. Также здесь можно выделить повышенный уровень конфликтности, обусловленный различиями характера и темперамента членов команды, их подходов к работе, стилях и способах решения задач. На данном этапе выделяются лидеры, определяются работники и их место в команде.
  • Рабочий период. Считается наиболее продолжительным. Командное чувство уже сформировано и идет нормальный процесс работы. Для этого периода характерно максимальное раскрытие творческого потенциала участников; люди учатся учитывать и понимать интересы друг друга.
  • Период реорганизации. Наступает в случаях, когда изменяется проект, структура управления им; когда завершаются отдельные стадии проекта; когда одни работники заменяются другими из-за профессионального несоответствия; когда к работе на время привлекаются эксперты и специалисты. Главная задача руководителя на этой стадии – организовать условия для адаптации новых людей в команде к устоявшимся методам работы, стилю взаимоотношений; помочь новым членам команды сформировать их профессиональные роли и понять обязанности.
  • Период расформирования. Отдельные подразделения или вся команда расформировываются при завершении отдельных стадий или всего проекта соответственно. Далее возможны два варианта действий специалистов: они либо возвращаются в свои привычные функциональные подразделения (если команда набрана из одной организации), либо ищут возможности для дальнейшей работы вне проекта (если команда набрана «со стороны»). Вопрос о дальнейшей работе сотрудников зачастую ложится на плечи руководителя проекта.

Имея представление о признаках и жизненном цикле команды, можно смело переходить к отбору ее членов. По этой теме мы приведем лишь общие рекомендации, а в качестве дополнения советуем ознакомиться с нашей статьей «Принципы и особенности командообразования».

Урегулирование конфликтов в проектной команде

Принципы могут затрагивать такие пункты, как премирование, командировки, обучение и повышение квалификации, сверхурочная работа, свободный график и т.д. и т.п. А соблюдение правил поведения многократно повышает производительность труда. Что касается поощрения и стимулирования, то они должны быть обязательным элементом развития команды, поэтому на стадии планирования команды нужно сразу разрабатывать и план поощрения.

Соблюдение вышеназванных рекомендаций позволит создать благоприятные условия не только для эффективной и стабильной работы, но и для развития, как всей команды, так и ее членов в отдельности. Но, естественно, нельзя забывать и том, что ни одна команда не избавлена от риска возникновения конфликтов между ее членами. Исходя из этого, проект-менеджер, будучи лидером, определенно должен уметь работать с конфликтными ситуациями.

При урегулировании любого конфликта всегда затрагиваются интересы его сторон, а сам процесс урегулирования вовсе не является гарантией того, что конфликт будет разрешен, не перерастет в затяжной, не усугубит ситуацию или не повлечет негативных последствий, и к этому нужно быть готовым.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

В своей работе руководитель может применять несколько стилей урегулирования конфликтов:

  • Принуждение. Руководитель любыми способами склоняет оппонента или стороны конфликта к принятию своей позиции, не интересуясь мнением других. Человек, применяющий этот стиль, как правило, агрессивен и прибегает к использованию своих властных полномочий. Принуждение эффективно в случаях, когда проект-менеджер имеет реальную власть над членами команды. Недостаток же этого стиля состоит в том, что подавляется инициатива сотрудников и создается вероятность того, что какие-то важные факторы не будут учтены, т.к. превалирует преимущественно одна точка зрения.
  • Сглаживание. Для данного стиля характерно поведение, продиктованное убеждением в том, что не нужно злиться, ибо все участники проекта – одна сплоченная команда. В этом случае руководитель призывает к солидарности, стремясь свести признаки конфликта на «нет». Однако нередко из вида теряется проблема, послужившая причиной конфликта, а результатом станет то, что наступит перемирие, но проблема останется нерешенной. Применение этого стиля опасно тем, что, в конечном счете, негодование сторон конфликта может накопиться и вырваться наружу, сопровождаясь бурными эмоциями и накалом страстей.
  • Уклонение. Здесь все предельно просто – одна из конфликтующих сторон просто уходит от конфликта. Но и это может быть чревато негативными последствиями, такими как неразрешенные проблемы, усугубляющаяся эмоционально-психологическая обстановка внутри команды, снижение эффективности работы, замедление ее темпов и т.д. Действовать в стиле уклонения руководителю не рекомендуется.
  • Компромисс. Это лучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Именно в поиске компромисса в полной мере проявляется коммуникация «Вин-Вин», т.к. стороны конфликта (или хотя бы одна из них) принимают точки зрения друг друга. Способность находить компромисс очень ценится в командной работе и управленческой деятельности, т.к. минимизирует проявления недоброжелательности, благодаря чему конфликт может быть разрешен в кротчайшие сроки. Но важно помнить, что преждевременное использование компромиссного стиля может не позволить найти основную проблему и сократить время для поиска обоюдовыгодных решений.

Проект-менеджер должен развивать такую среду внутри коллектива, которая будет поддерживать участников проекта, и создавать внутреннюю культуру, позволяющую не только решать самые разноплановые задачи, но и способствовать конструктивному взаимодействию членов команды друг с другом.

Представленная в этом уроке информация наглядно показывает, что команда проекта – это один из самых важных элементов в реализации проекта. Сплоченность коллектива определяет степень заинтересованности и мотивации членов команды к осуществлению поставленных целей. Но для этого, конечно же, требуется овладеть и дополнительными знаниями и навыками, таким как умение отслеживать и контролировать ход выполнения проекта, управлять рисками и изменениями и находить способы выхода из сложных ситуаций. И как раз на эту тему мы побеседуем в следующем уроке.

Проверьте свои знания

Print Friendly Version of this pagehttps://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Кирилл НогалесСергей Крутько
Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть
Adblock detector